Что находится в центре shell модели. Матрица направленной политики компании шелл. Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Матрица направленной политики или матрица Shell/DPM была внедрена в практику стратегического анализа и планирования в условиях энергетического кризиса 70-х гг. прошлого века, сопровождавшегося переполнением мирового рынка сырой нефтью, падением цен на сырую нефть, снижающейся отраслевой нормой прибыли, высокой инфляцией. Как и сейчас, традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными для выбора долгосрочной инвестиционной стратегии. Поэтому модель Shell/DPM, в отличие от статичных моделей BCG и GE/McKinsey, сосредотачивается на анализе развития отраслевой ситуации.

Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации «Arthur D. Little» (LC - сокращение от Life-Cycle, т.е. жизненный цикл). Исходное предназначение модели - анализ портфельных стратегий для разумной диверсификации корпорации.

Согласно концепции жизненного цикла бизнеса, которой придерживаются специалисты «ADL», жизненный цикл в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Но в корпорации помимо последовательных смен стадий жизненного цикла может меняться и конкурентное положение видов бизнеса. Поэтому в модели предполагается, что бизнес может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которую, пожалуй, анализировать глубоко не имеет смысла. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла бизнеса и пяти конкурентных позиций, и составляет матрицу ADL, имеющую 20 ячеек. Для каждой позиции в матрице предлагается собственный набор стратегических решений.

Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным:

• 1. Виды бизнеса корпорации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла.
• 2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
• 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
• 4. Чем больше видов бизнеса занимают ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса хоть и с жизнеспособными конкурентными позициями, будет на данном этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в будущем его назвать нельзя.

Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Процесс планирования с использованием модели ADL выполняется в три этапа.

На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для конкретного бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией в матрице ADL. Область «естественного выбора» может охватывать несколько ячеек над диагональю матрицы (см. рис. 4.13).

На втором этапе, в рамках каждого «естественного выбора», точечная позиция бизнеса определяет «специфический выбор». На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу эго переход от стратегического к оперативному планированию.

Рекомендации ADL в отношении естественного выбора аналогичны рекомендациям модели Мак-Кинси. В отношении же «специфического выбора» модель ADL предлагает целый набор уточненных стратегий, сформулированных в терминах хозяйственных операций (табл. 4.21).

Приведем характеристики некоторых позиций в модели ADL.

Ведущая/рождение. Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию полного сосредоточения на увеличении доли рынка - быстрого роста (стратегии В, С, Е, G,

L, N, О, P, T, V) или через стратегию удержания положения - начала нового бизнеса (Е, I, L). В рамках таких стратегий следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Рис. 4.13.

Стратегии «специфического выбора», определяемые моделью ADL

Таблица 4.21

Ведущая/зрелость. Прибыльный бизнес. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через удержание доли - рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или удержание положения - защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестирован» по мере необходимости.

Слабая/старость. Неприбыльная позиция. Дальнейшие действия - выход - отказ. Означает отказ от инвестиций.

Для обеспечения баланса в бизнес-портфеле модель ADL предполагает использование еще одного специального инструмента - RONA- графа (the average weighted return on net assets). Граф (здесь данный термин использован не совсем удачно, по сути это рисунок) использует два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций (рис. 4.14).

Уровень реинвестиций или перераспределение прибыли измеряется процентом фондов корпорации, направляемых в соответствующий вид бизнеса. Он отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении. При этом изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем периодах планирования, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

Таким образом, чтобы применить методику ADL, необходимо выполнить следующие три шага:

• 1. Установить «естественный выбор» для каждого вида бизнеса.
• 2. Определить «специфический выбор», соответствующий управленческим целям, инвестиционным возможностям и ожидаемым результатам.
• 3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого методологией ADL-списка.

Рис. 4.14.

Квантификация такого подхода означает, что требуется определение соответствующих переменных естественного выбора и конкретная формулировка целей деятельности корпорации в будущем.

При построении численной характеристики для стадии жизненного цикла бизнеса в качестве параметров можно использовать следующие семь переменных: темпы роста рынка, характеристики конкуренции, приверженность покупателя торговой марке, стабильность доли на рынке, барьеры на входе, широта ассортимента товаров и степень инновационности технологий (табл. 4.22).

Таблица 422

Вербальные границы переменных матрицы ADL, характерные для разных стадий жизненного цикла бизнеса

Табл. 4.22 раскрывает вербальные границы данных переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла. Переход от вербального описания к числовым характеристикам мы рекомендуем осуществлять по изложенным выше процедурам либо использовать подход, который приведен ниже в отношении формирования совокупного показателя качества (см. гл. 5).

«Специфический выбор» для конкретного бизнеса следует осуществлять, имея в виду следующие цели:

• 1. Желательная доля на рынке.
• 2. Формирование финансовых ресурсов для последующих инвестиций.
• 3. Ожидаемый поток денежной наличности, который необходимо получить от корпорации или для нее.

Недостатком модели ADL является предположение о том, что большинство отраслей имеют общую схему жизненного цикла. Однако, если в традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, то в отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Вместе с тем практика показывает, что любое производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения - типичным ее генератором. Также очевидно, что молодой и слабый бизнес подвержен большему риску, чем зрелый и сильный.

Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи» , но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ - двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик - МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик - МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

рис. 1. Матрица направленной политики компании Шелл.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

• Лидер бизнеса - предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
• Стратегия роста - предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
• Стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия - извлечь максимальный доход.
• Стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
• Продолжать бизнес с осторожностью - предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
• Стратегия частичного свертывания - предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
• Удвоить объем производства или свернуть бизнес - предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
• Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство - предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
• Стратегия свертывания бизнеса - предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 1).

Таблица 1. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (таблица 2).

Таблица 2. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Студенческая наука

ОЦЕНКА РОЛИ ЧЕЛОВЕКА В СИСТЕМЕ «ЧЕЛОВЕК-МАШИНА-СРЕДА» НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА МОДЕЛИ SHELL

В.П. МАКАРОВ

Статья представлена доктором технических наук, профессором Зубковым Б.В.

Статья подготовлена под руководством доктора технических наук, профессора Зубкова Б.В.

Обеспечение высокого уровня безопасности полетов зависит от качества взаимодействия элементов авиационной системы. Базовое представление об этом взаимодействии дает модель системы «человек-машина-среда» SHELL.

Наиболее часто термин «человеческий фактор» в авиационной деятельности применяется к деятельности пилотов воздушных судов, диспетчеров УВД - лиц, непосредственно задействованных в выполнении полетов. Однако понятие человеческого фактора охватывает весь авиационный персонал, задействованный в авиационной системе и влияющий (прямо или косвенно) на успешное выполнение полета. Поэтому в рассматриваемую категорию включают и наземный персонал, выполняющий: техническое обслуживание и ремонт ВС, организацию и управление воздушным движением, и т. д.

Человек является ведущим звеном в авиатранспортной системе (АТС). На нем замыкается весь процесс функционирования этой системы. Человек-оператор - основа исполнительного механизма, человек-руководитель - основа организационной структуры АТС. Многие функции человека в АТС успешно заменяют технические средства, но ключевая роль все равно остается за человеком. Именно он - основной эшелон системы защиты, который обязательно должен сработать и предотвратить угрозу безопасности, если все другие средства и методы обеспечения безопасности не сработали должным образом или оказались неэффективными.

Одним из факторов, обеспечивающих поддержание не только приемлемого уровня безопасности полетов, но и успешное выполнения воздушных перевозок, является качественное взаимодействие компонентов АТС. Наглядное представление о традиционной системе «человек

Машина - среда» - упрощенной базовой модели АТС, дает модель SHELL (рис. 1).

Рис. 1. Модель SHELL

Представленная модель состоит из четырех основных блоков:

Субъект - L (Liveware) - весь авиаперсонал, от руководства до непосредственных исполнителей, авиаработников;

Объект - H (Hardware) - техническая часть АТС: оборудование, машины, технологии;

Процедуры - S (Software) - документация, правила, подготовка, обучение;

Среда - E (Bnvironment) - эксплутационные условия, условия на рабочих местах, в которых взаимодействуют другие элементы модели L, H, S.

В центре блок-схемы находится субъект - L - человек, главное звено авиационной системы. Именно он непосредственно взаимодействует с другими элементами системы, представленными в виде блоков. Рассмотрим эти взаимодействия.

Субъект - объект (L - H). Проблемы при этом взаимодействии могут быть связаны как с ошибками на этапах проектирования, изготовления технических средств (воздушные суда, пульты управления диспетчеров, спецтехника), так и с ошибками процесса эксплуатации. Зачастую авиаработники приспосабливаются к дефектам техники, создавая тем самым предпосылки авиационных происшествий. Учитывая, что роль человека первостепенна и при разработке, и при изготовлении, и при эксплуатации техники, необходим внешний объективный контроль. Это достигается, например, лицензированием, сертификацией авиационной техники.

Субъект - процедуры (L - S). Деятельность всей АТС регламентирована законодательными актами, внутриотраслевыми стандартами и положениями, инструкциями и руководствами. Здесь важно соответствие содержания документации (требований, правил) реальным эксплута-ционным условиям. Это крайне необходимое условие для обеспечения высокого качества работ и обеспечения приемлемого уровня безопасности. Особенно это касается случаев, когда необходимо действовать строго по инструкциям, а любые неадекватные действия могут привести к опасным ситуациям. Как следствие в разработке и утверждении всей нормативной и технической документации должны участвовать профессионалы, обладающие практическим эксплута-ционным опытом и обширными теоретическими знаниями в своей области.

Субъект - среда (L - E). В процессе функционирования авиационной системы человек испытывает воздействие внутренней и внешней среды. Внутренняя среда связана с эргономикой на рабочем месте, охраной труда, что имеет особое значение для авиационной деятельности, характеризующейся повышенной напряженностью и физиологической нагрузкой на человека. Эти особые условия значительно повышают вероятность совершения ошибки человеком.

Внешняя среда характеризуется не только погодными условиями, географией территорий, над которыми проходят воздушные трассы, но и социально-политической, экономической обстановкой в стране. Учитывая, что возможности воздействия на внешнюю среду со стороны авиационной системы крайне ограничены, главным методом регулирования взаимодействия «субъект - внешняя среда» является контроль. Своевременно полученная и проанализированная информация о характеристиках внешней и внутренней среды важна для проактивного обеспечения безопасности.

Субъект - субъект (L - L). Этот тип взаимодействия определяется рядом понятий:

Социальный климат в организации;

Корпоративная культура безопасности;

Внутренняя связь между отдельными подразделениями авиапредприятия;

Наличие обратной связи между руководством и персоналом и др.

Термин корпоративная культура - нововведение в области обеспечения безопасности полетов и связано с построением системы управления безопасностью полетов. Данное понятие характеризует не только связь «субъект - субъект», но и внутреннюю среду взаимосвязи «субъект - среда», а также взаимосвязь «субъект - процедуры». Согласно современной концепции для обеспечения безопасности полетов недостаточно соблюдать нормативные положения и регламентирующие документы. Необходимо сформировать на авиапредприятии позитивную культуру безопасности, при которой каждый сотрудник считает себя ответственным за свои действия и учитывает их возможные последствия для БП. Корпоративная культура безопасности от-

ражает поведение и ценности конкретных организаций в области обеспечения безопасности и является основой для управленческих решений, принимаемых сотрудниками. Это очень четко описывается в «Руководстве по управлению безопасностью. Doc9859»: «Цель организации в области безопасности изначально определяется той степенью, в которой высшее руководство принимает на себя ответственность за обеспечение эксплутационной безопасности и за контроль факторов риска».

Позитивная культура представляет собой идеал, на который следует ориентироваться организации при создании собственной корпоративной культуры безопасности, и характеризуется рядом признаков:

Обеспечивается возможность приобретения персоналом навыков, знаний, необходимых для безопасной работы; поощряется выявление факторов угрозы и поиск путей их преодоления;

Стимулируется развитие и применение собственных навыков персоналом для повышения уровня безопасности в организации;

Осуществляется взаимосвязь между руководством и персоналом по вопросам безопасности: сотрудники могут сообщать об опасных факторах или иных проблемах безопасности, не опасаясь неловкого положения или санкций, а администрация предоставляет персоналу сведения о случаях угрозы безопасности, чтобы каждый мог сделать соответствующие выводы.

Эти положения отражены и в федеральных авиационных правилах. Согласно положению «ФАП-ЭКС 1.1240 - Программы обучения» эксплуатант обязан разработать, содержать и проводить утвержденные программы обучения, которые позволяют его персоналу соответствовать необходимым требованиям в области обеспечения безопасности полетов и авиационной безопасности. А статья 3.1.3 ФАП-119 в качестве одного из сертификационных требований, предъявляемых к эксплуатанту, приводит следующее: «Эксплуатант организует систему получения, доведения до своего персонала и контроль исполнения нормативных актов, а также информации по безопасности полетов и авиационной безопасности, которая рассматривается органом по сертификации на соответствие установленным требованиям».

На блок-схеме модели SHELL (рис. 1) составляющие ее блоки имеют неровные границы. Совпадение или несовпадение границ разных блоков свидетельствуют о качестве взаимодействия человека с другими элементами АТС. Несовпадение границ блоков также может свидетельствовать о потенциальных и явных или скрытых ошибках человека, и как следствие служит сигналом проактивной защиты о необходимости принятия превентивных мер по устранению недостатков в деятельности АТС до их практической реализации в авиационные инциденты или происшествия.

Модель SHELL может быть использована в расследовании авиационных инцидентов и происшествий и установлении причинно-следственных связей между элементами авиационной системы (блоки схемы), которые способствовали созданию небезопасных условий. Человек не случайно занимает центральное место в блок-схеме модели SHELL.

Согласно одной из современных моделей установления причин авиационных происшествий, предложенной профессором Джеймсом Ризоном, первоначально необходимо понять механизм взаимодействия организационных и управленческих факторов. Адаптированный вариант этой модели представлен на рис. 2.

Предлагаемая модель подобно модели SHELL рассматривает процесс развития авиационного происшествия во взаимодействии элементов системы защиты. Представлены те же блоки: субъект, объект, процедуры, среда. Авиационное происшествие развивается в результате ошибок, возникающих при взаимодействиях: "Субъект - объект (L - H)" (средства защиты), «Субъект - процедуры (L - S)» (организация), «Субъект - среда (L - E)» (рабочее место), «Субъект - субъект (L - L)» (команда). Определяющая роль здесь также отводится человеку. Несмотря на то, что организационные факторы, включая управленческие решения, могут способствовать формированию небезопасных условий, они вместе тем усиливают защитные средства авиационной системы.

Организация Рабочее Экипаж/команда Средства Результат

место защиты

Рис. 2. Модель установления причин авиационных происшествий (Адаптированный вариант из работы профессора Джеймса Ризона)

В заключение следует отметить, что модель SHELL соответствует современным концепциям в области обеспечения безопасности полетов, поскольку предлагает рассматривать не отдельные элементы авиационной системы, а всю систему во взаимодействии ее составляющих друг с другом. Человек в этой модели играет роль центрального звена, на котором замыкаются все связи и от которого в значительной мере зависит надежность функционирования АТС.

THE ESTIMATE OF MAN’S ROLE IN THE SYSTEM «MAN - MACHINE - ENVIRONMENT» BY

ANALYSIS OF THE MODEL SHELL

The guaranting of the high level of safety of flights depends on quality of the interaction of elements of the aviation system. The model of the system «man - machine - environment» SHELL presents the basis performance about this interaction.

Макаров Валерий Петрович, 1987 г.р., студент 5 курса механического факультета МГТУ ГА, область научных интересов - безопасность полетов.

Человеческий фактор - совокупность факторов и условий, обеспечивающих безаварийную деятельность и работоспособность человека и аспекты его взаимодействия с системами, которые обычно не рассматриваются в рамках основных исследований в области микроэргономики. А это взаимодействие и взаимоотношения с другими участниками совместной деятельности, с факторами физической, а также и социальной среды в условиях совместной деятельности. При этом ЧФ понимается как совокупность профессиональных, психологических и социальных возможностей и ограничений всех участников деятельности, не учитывая которые при конструировании авиатехники, организации содержании и условиях летной деятельности может привести к ошибочным действиям.

В настоящее время при анализе факторов ЧФ (ИКАО) используется модель «SHEL», аббревиатура которой составлена из начальных букв английских названий её составных элементов это Software, Hardware, Environment, Liveware. Модель «SHEL» впервые была разработана Эдварсом в 1972г. а, затем в 1975г. дополнена иллюстрирующей её диаграммой Хаукинса (рис.). Компоненты, входящие в модель, означают следующее:

Software – процедуры.

Hardware –машина (объект).

Environment – среда.

Liveware –человек (субъект).

В материалах ИКАО концепция ЧФ Эдвардса принята как основная и представляет собой расширенный вариант концептуальной модели "человек-машина-среда ».

В данной модели предлагается следующая интерпретация:

- Субьект (Liveware) : исполнитель (L1) или другие исполнители, взаимодействующие с ним (L2), их биолого – медицинские, физиологические, психофизиологические, психологические, социально – психологические ресурсы.

- Объект (Hardware): машина - это эргономические характеристики рабочих мест: органов управления и систем отображения информации и т.д..

- Процедуры (Software): (руководства, технологии, установки, нормы, правила и т.д..

-Среда (Environment): природные и микроклиматические условия, в которых должны взаимодействовать компоненты, составляющие модель.

В этой модели совпадающие или несовпадающие границы блоков

(интерфейсы) важны, как и характеристики самих блоков. Субъект (исполнитель деятельности) является центральной "узловой" частью модели SHELL. Остальные компоненты должны быть соответствующим образом адаптироваться и согласовываться

с этой "узловой" частью.

Для анализа возможных сбоев в системе совместной деятельности рекомендуется исследовать состояние следующих линий взаимосвязи компонентов:

Субъект - объект (L-H).

Субъект - установки (L-S).

Субъект - среда (L-E).

Субъект - субъект (L-L).

Субъект - объект . Рассматривается взаимосвязь интерфейса человека и машины, а именно:

учет характеристик человеческого тела; учет возможностей усвоения информации пользователем; а также органов управления, их кодирования и размещения на рабочем месте.

Субъект - процедуры. Рассматривается взаимосвязь человека с такими компонентами, как правила, руководства и другими регламентирующими работу документами.

Субъект - среда. Взаимосвязь типа "человек - среда" в процессе деятельности была установлена одной из первых.

Субъект - субъект. Рассматривается особенность взаимодействия и взаимоотношения людей при совместной деятельности.

Согласно « Руководство по обучению в области человеческого фактора»(ИКАО), теоретическими источниками в изучении влияния человеческого фактора в областях его влияния служат такие науки, как:

Психология и физиология человека;

Антропометрия и биомеханика;

Биология и хронобиология.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ПСД) - представляет собой психологическую структуру деятельности, организованную в плане выполнения функций конкретной деятельности, достижения конкретной цели.

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использования модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов .

Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Структура модели Shell/DPM

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 11). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис. 11. Представление модели Shell/DPM

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии : продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии : стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция “Стратегия генератора денежной наличности”

Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.

Возможные стратегии : Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии : инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии : инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии : поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объем производства или свернуть бизнес”

Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии : инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – “удвоение”. В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство”

Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии : никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии : поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли (табл. 6).

Таблица 6. Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

В первом случае (рис. 11, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса – к Стратегии усиления конкурентных преимуществ – к Стратегии лидера вида бизнеса – к Стратегии роста – к Стратегии генератора денежной наличности – к Стратегии частичного свертывания – к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия – инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия – продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции организации вниз. Стратегия – инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рис. 11, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиливания конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий организации в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для тогб, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл организации посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey.

Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса организации предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях организаций по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой организации.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и организации, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

• выбор переменных для анализа очень условен;
• не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;
• трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;
• присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;
• трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

1. Hichens R.E., Robinson S.J.Q. and Wade D.P.. The Directional Policy Matrix: Tool for strategic Planning. Long Range Planning, Vol. 11 (June 1978), pp. 8-15.