1.2. Виды, цели и функции менеджмента К основным видам менеджмента относятся следующие.1. Организационное управление, объектом которого являются процессы создания организации, формирования структуры и системы управления ею, механизма реализации управленческих функций,

. Цели осуществления организационных инноваций:

1. реализация новой стратегии развития;
2. изменение структуры предприятия с учетом нового законодательства и стандартов;
3. улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании;
4. устранение внутриорганизационных проблем;
5. вывод предприятия из кризиса.

При разработке и осуществлении организационных изменений должны учитываться основные положения современных концепций развития предприятия. Современные концепции развития предприятия базируются на следующих аспектах:

1. предприятие представляет собой открытую систему с обратной связью;
2. развитие предприятия определяет конкурентная среда, в которой оно функционирует;
3. основным ресурсом предприятия являются кадры;
4. основным элементом внешней среды предприятия являются потребители;
5. развитие менеджмента предприятия определяется развитием информационных технологий.

Организационные инновации – это новые формы организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и пр. К инновационным формам организации деятельности относятся виртуальные организации. Их особенность состоит в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов организации друг с другом или с элементами непосредственного окружения. К виртуальным организациям относятся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций:

1. отсутствие (минимизация) расходов , связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей;
2. свободный рабочий график сотрудников;
3. использование современных коммуникационных технологий;
4. высокая адаптивность к различным изменениям.

Для осуществления организационных изменений используются процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг – совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в соответствии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга являются:

1. осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес;
2. пересмотр портфеля диверсифицированной компании;
3. реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов;
4. внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.

Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford карди­нально меняет свою организационную структуру. В области разработ­ки продукции происходит переход к проектной организации, а в об­ласти маркетинга, производства и сбыта – к матричной.

Как было сказано ранее, каждый из пяти Центров разработки про­дукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т. д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений. Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработ­ки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инже­нерными работами по созданию опытного образца. Такое единолич­ное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ. Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового ав­томобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период сократился вдвое.

Единственным минусом проектных организаций является проб­лема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целевые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляю­щимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зависит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развиваются намного медленнее, чем происходящие на рынке изме­нения во вкусах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно пред­положить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области разработки новых автомобилей практически нивелируют ми­нусы, связанные с проблемой «устаревания».

В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная структура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матрич­ной структуре линейные руководители находятся в двойном подчи­нении: у руководителя Центра разработки продукции и у вышестоя­щего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества. Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего профессионализма за счет тесного постоян­ного контакта с другими функциональными специалистами. Во-вто­рых, существует перспектива использования уникальных высококласс­ных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает расходы на поиск и наем новых служащих.

Минусом матричной структуры является проблема двойного под­чинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.

Вопросы и задания.

1. Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг.

2. Сгруппируйте и проранжируйте основные внутрифирменные про­блемы компании до внедрения программы «Ford 2000».

3. Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения?

4. На период реструктуризации в автомобильных отделениях компа­нии Ford выло занято около 320 тыс. человек. Как отразятся орга­низационные нововведения на служащих компании, многие из ко­торых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих?

5. Существовал ли иной путь решения накопившихся у Ford проб­лем? Аргументируйте свой ответ.

СИТУАЦИЯ 5: «УСПЕХ КОМПАНИИ MARION LABS., INC. В ОБЛАСТИ ТРАНСФЕРА ТЕХНОЛОГИЙ»

Опыт американской химико-фармацевтической компании Marion Labs., Inc. является классическим примером успешного трансфера тех­нологий. За 30 лет существования компании приобретение техноло­гии было основным механизмом роста и развития Marion.

В 1963 г. объем продаж компании составлял около 2 млн. долл. в год, в 1976 г. – около 40 млн. долл. В 1989 г. этот показатель достиг 930 млн. долл. Общее число занятых в производстве никогда не превы­шало 3500 человек. Однако к концу 1980-х гг. Marion занимала четвер­тое место в списке «Fortune» по общему доходу акционеров. Факто­ры успеха компании, по мнению независимых экспертов, включают:

1. Грамотную политику управления персоналом:

Подбор кадров;

Систему вознаграждений;

Систему обучения;

Участие служащих в прибылях компании.

2. Высокую степень делегирования полномочий.

3. Непрерывное совершенствование системы приобретения техноло­гий для выпуска новой продукции.

Самой первой продукцией компании был «Os-Cab – диетическая добавка на основе порошка устричных раковин, важнейший источ­ник кальция.

В начале 60-х гг. компания Marion внедрила новые формулы про­лонгированного действия двух старых лекарств: нитроглицерина и папаверина. Технология приготовления этих лекарств была разрабо­тана другой фирмой и находилась в зачаточном виде.

К концу 60-х гг. руководство компании приняло решение о расши­рении ассортимента. Персоналу было поручено искать и приобретать продукцию у организаций-разработчиков. Была создана специальная группа, состоящая из опытных маркетологов и специалистов в обла­сти НИОКР. Благодаря усилиям этой группы компания приобрела следующие технологии.

Ø Gaviscon – средство против изжоги было выпущено в 1970 г. по лицензии шведской компании «Ферринг АБ». Вскоре после при­обретения лицензии на его производство специалисты Marion от­крыли новую сферу применения этого препарата в области лечения грыж. Последнее открытие стало его основным предназначением. Важность этого открытия и прибыли компании позволили выпла­тить разработчику – компании «Ферринг» – дополнительный го­норар, не предусмотренный лицензионным соглашением.

Ø Silvaden – производство этого локального противомикробного средства при ожоговой терапии было начато в 1974 г. Разработчи­ком технологии производства являлся Колумбийский универси­тет. При том, что средство являлось препаратом оказания первой помощи, внедрение технологии в производство было достаточно сложным. Усилия компании были вознаграждены, так как благо­даря данному препарату Marion бала признана Медицинским ис­следовательским сообществом США.

Ø Ditropan – средство для снятия симптомов нейрогенного характе­ра было запущено в производство в 1976 г. по лицензии компании «Мид-Джонсон».

Ø Carafate – выпускается с 1981 г. по лицензии «Чугей фармасьютикл» для лечения язвы кишечника.

Ø Cardizem первоначально был произведен в результате приобрете­ния технологии у компании «Танабе сеюка» и использовался при лечении ангины. С 1989 г. получил широкое распространение в ка­честве сердечно-сосудистого средства в США.

Ø Cardizem SR – был разработан специалистами отдела R&D компа­нии Marion совместно с ирландской корпорацией «Элан» для ле­чения гипертонии.

Ø Integra – искусственная кожа, используемая при ожоговой тера­пии. Разработана Массачусетсом технологическим институтом в 1981 г. В 1990 г. компания Marion приобретает лицензию и начина­ет производство препарата.

Ø Pentasa – лицензия на этот продукт для лечения воспаления ки­шечника была получена от компании «Ферринг АБ». Производство препарата началось в 1990 г.

С середины 1980-х гг., когда приобретение технологий на продви­нутой стадии стало более затруднительным, компания Marion начала участвовать в ряде совместных научно-исследовательских программ с другими фирмами и университетами.

Marion активно инвестировала в небольшую компанию Nower, ос­нованную в Балтиморе для создания лекарств по новым рецептур­ным технологиям. На контрактной основе компания Marion участво­вала в лабораторных исследованиях Nower, что послужило хорошей базой для обучения персонала и получения необходимых ноу-хау.

Такой опыт взаимодействия стимулировал Marion на расширение сферы сотрудничества в области R&D, и компания подписала ряд со­глашений с венчурными фирмами и университетами.

Плодотворные исследования осуществлялись в университетах не­скольких штатов и привели к коммерциализации достаточно сложных препаратов для дыхательной, сердечно-сосудистой и мышечной тера­пии. Важнейшим преимуществом данного сотрудничества стало по­вышение уровня сложности и наукоемкости препаратов. Если в 1976 г. расходы компании на R&D составляли около 3 млн. долл., то к 1989 г. они возросли до 133 млн. долл.

В результате научно-технической кооперации уровень научных знаний лабораторий компании Marion настолько повысился, что внут­ри фирмы стали осуществляться и некоторые фундаментальные ис­следования в области синтеза препаратов. Это позволило компании охватить практически весь спектр научных исследований в выбран­ной области. Более сложные молекулярные исследования осуществля­лись в рамках совместных научно-исследовательских программ.

Вопросы и задания

1. Какие методы трансфера технологий были успешно использованы компанией Marion?

2. Является ли изменение уровня затрат компании на R&D показа­телем эффективности трансфера технологий? Рассчитайте коэф­фициент затрат на R&D компании Marion (R&D Margin) в 1976 и 1989 гг.

3. В чем заключается основной результат научно-технической ко­операции компании Marion с университетами и венчурными фир­мами?

СИТУАЦИЯ 6: «"AIBO" – НОВЫЙ ПРОДУКТ КОМПАНИИ SONY»

В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота – результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка от­носится ко второму поколению автономных роботов, основным кон­курентным преимуществом которых является способность эмоцио­нального общения с хозяином.

Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно уви­деть в табл. 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Технические характеристики робота «AIBO»

Благодаря новейшим технологиям данный робот способен выра­жать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и набираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запо­минать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на «собачьем» языке.

Робот оснащен специальной фотокамерой, включающейся авто­матически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фото­графии в РС-альбоме.

Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www.AIBO.com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплек­тации составляет 1500 долл. Первые экспортные поставки «АШО» осуществлялись в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Ис­панию, Швейцарию, Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.

История создания «AIBO»

ГодСобытие

1998 Запуск проекта по созданию автономного «домашнего» робота.

1999 Пробные продажи «AIBO» в Японии и США (5000 ел.).

2000 Начало массового производства усовершенствованной модели.

«AIBO» выделено в самостоятельную компанию Entertainment Robot Company

Вопросы и задания

1. Какие внешние факторы могли стать предпосылками для созда­ния и вывода на рынок данной продукции?

2. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационно­го проекта по разработке и созданию робота «АШО».

3. Используя три основных вида классификации инноваций, опреде­лите тип данной новации.

4. Определите возможные целевые рынки и разработайте маркетин­говые стратегии их охвата.

5. Выделите основные направления инновационной политики ком­пании Sony и проанализируйте доминирующие инновационные стратегии. В рамках какой из этих стратегий реализован проект «AIBO»? (Для выполнения этого задания используйте материалы сайта www.world.sony.com.)

СИТУАЦИЯ 7: «ПРОЕКТ "NEO" – "НОВЫЙ ТОВАР – НОВЫЙ СЕГМЕНТ" КОМПАНИИ WIMM-BILL-DANN»

Компания Wimm-Bill-Dann является одним из крупнейших россий­ских производителей продуктов питания. Сфера деятельности ком­пании – это рынок кисломолочных продуктов и соков. Продукция компании отличается широким ассортиментом и высоким качеством. Компания действует в среднем ценовом сегменте, ориентируясь на людей со средним достатком и состоятельных (см. шкалу классифи­кации, табл. 2.1.2).

Таблица 2.1.2. Шкала социально-демографической классификации населения России

В 2002 г. руководство компании приняло решение о необходимо­сти корректировки корпоративного имиджа с целью придания ком­пании большей инновативности и динамичности. Научный центр и Управление маркетинга разработали и успешно реализовали принци­пиально новый проект «NEO».

Далее представлена подробная информация по данному иннова­ционному проекту, основанная на корпоративных материалах, публи­кациях, рыночных наблюдениях и беседах с руководителями компа­нии Wimm-Bill-Dann.

Для получения более детальной и достоверной информации о раз­работке и реализации проекта руководству компании было предло­жено ответить на следующие вопросы.

1. Что явилось источниками формирования новой идеи «NEO»?

2. Компания вышла не только в новый ценовой сегмент, но и практи­чески сформировала новый спрос. На основании каких исследова­ний было принято решение о целесообразности проведения инно­вации с таким высоким фактором рыночного риска?

3. Из каких организационных этапов строился данный инновацион­ный проект?

4. Была ли скорректирована первоначальная идея продукта после проведения лабораторных и рыночных тестирований?

5. Новый имидж бренда «NEO» – яркие идеи и инновации – это репозиционирование имиджа всего корпоративного бренда или толь­ко часть маркетинговой программы одного продукта?

6. Очевидно, что тактическими целями нового проекта было увели­чение объема продаж компании и повышение ее доли на рынке ки­сломолочных продуктов. Можно ли сказать, что стратегической задачей было усиление лояльности всех целевых потребитель­ских сегментов к корпоративному бренду в целом за счет созда­ния имиджа инновативной гибкой компании?

7. Новизна продукта заключается в использовании новейших мето­дов обогащения и новом дизайне. Данная инновация является пер­вичной или на рынке уже существуют близкие аналоги?

8. Конкурентные преимущества «NEO» – это натуральные ингредиенты, уникальная польза, палитра вкуса, качество корпоративного бренда, ассортиментные группы по «идее». Как сформулирована конкурентная стратегия?

9. На настоящий момент продуктовая линия состоит из четырех про­дуктовых групп – коктейли «Мажитель», «Bio-vit», «Joy-fit» и «Имунеле». На настоящий момент информированность покупате­ля достигнута только по двум группам – «Joy-fit» и «Имунеле». Планируется ли отдельное продвижение оставшихся продуктов?

10. Известно, что лояльность потребителя прямо пропорциональна разнообразию ассортимента внутри бренда. Планируется ли уве­личение широты ассортимента за счет появления новых групп обогащенных продуктов или за счет вкусовой дифференциации внутри каждой группы?

11. Ценовая политика по новому продукту ориентирована на установ­ление уровня цен на 20-30% выше средней цены на кисломолоч­ные продукты. Каким образом были установлены конечные цены на принципиально новую продукцию и не будет ли ценовой диф­ференциации внутри бренда?

12. На какой целевой рынок вы ориентировались?

13. .Почему при выбранном позиционировании, целевом рынке и це­новой политике система сбыта охватывает всю цепь сбытовых по­средников, включая рынки и ларьки? Не будет ли это антифакто­ром при принятии решения о покупке для целевого рынка?

14. Выбранная стратегия продвижения – информировать о появле­нии нового бренда – оригинального и современного и заинтриго­вать – говорит о том, что ставка сделана на эмоциональный аспект покупательского поведения. Вместе с этим обычно при продвиже­нии технологически принципиально новых продуктов акцент де­лают на продукт, а не на бренд. Как вы объясняете свой выбор?

15. Вы использовали весь комплекс promotion-mix, особое место в нем было уделено BTL технологиям: конференции, тестирование, про­грамма с поликлиниками, дегустация, внутренняя система стиму­лирования отделов продаж. Вы обращались в агентство или это работа вашего маркетингового отдела?

- % от продаж;

Конкурентный паритет;

- % от прибыли;

Целевой.

17. Какие объективные причины вызвали перевыполнение плана про­даж новинки в 2003г.?

18. Как изменилось положение компании на рынке после запуска про­екта «NEO»?

19. К концу 2003 г. знание марки в Москве – 52%, в России – 44%. Совпало ли корпоративное позиционирование бренда и позицио­нирование продукции потребителем?

Итак, основным источником новой идеи NEO явился сам рынок.

Среди самых значительных тенденций развития потребительского рынка России можно выделить рост интереса к «продуктам с идеей». Данная тенденция является частью более глобальной проблемы ин­дивидуализации современного потребителя, Люди готовы тратить дополнительные средства на приобретение не просто хорошего каче­ственного товара, а товара, способного удовлетворить особые индиви­дуальные потребности человека, вытекающие из его представлений о собственном имидже и стиле жизни. Данная особенность потреб­ления становится в настоящее время глобальной, так как затрагива­ет потребление не только товаров предварительного выбора или осо­бого спроса – автомобили, недвижимость, бытовая техника, одежда и т. д., но и товары повседневного спроса.

В первую очередь это касается продуктов питания. На первом эта­пе данная тенденция проявилась в удовлетворении спроса на обога­щенные продукты, среди которых особое место занимает продукция компании Wimm-Bill-Dann. Целевым рынком в данном случае явля­ется средний сегмент (см. сегмент «С» Классификации, табл. 2.1.2). Однако в ходе маркетинговых исследований была выделена еще одна существенная тенденция развития потребительского рынка Рос­сии – это рост потенциала премиальных или дорогих сегментов. Со­единив эти две тенденции, компания Wimm-Bill-Dann решает выйти на новый для нее премиальный сегмент с новым «продуктом с идеей». На первом подготовительном этапе работа над проектом осуще­ствлялась параллельно. В Маркетинговом управлении шла разработ­ка маркетинговой концепции нового бренда, а в Научном центре ра­ботали над созданием опытных образцов будущего продукта.

Результатом реализации первого этапа стало появление трех кон­цепций нового товара, которые в ходе совместного обсуждения транс­формировались в окончательный вариант «NEO».

На втором этапе было проведено многоэтапное тестирование про­дукта и самой концепции бренда. Были созданы специальные фокус-группы из потенциальных потребителей (этот метод уже давно ис­пользуется компанией), которым предлагалось, с одной стороны, де­густировать продукцию, а с другой – оценить привлекательность идеи нового бренда. Параллельно проводилось тщательное лабора­торное тестирование продукта и корректировка в соответствии с мне­нием фокус-групп. К тестированию новинки были также привлечены постоянные дистрибьюторы компании и независимые эксперты в ви­де специализированных консалтинговых агентств.

В результате бренд «NEO» приобрел следующее позициониро­вание:

ü имидж «NEO» – яркие идеи и инновации;

ü основные конкурентные преимущества – индивидуализированный продукт с идеей новой жизни: новейшие методы обогащения, уни­кальная польза, палитра вкуса, натуральные ингредиенты, легкость, инновационный дизайн, качество продукции компании Wimm-Bill-Dann;

ü продуктовая линия состоит из четырех ассортиментных групп, каждая со своей идеей и зонтичным брендом: фруктово-молочные коктейли «Мажитель» – идея мягкого бархатного вкуса; кисло­молочный биопродукт «Bio-vit» – сочетание витаминов и нового вкуса; низкожирный био-йогурт и сок «Joy-fit» – идея легкости; целебный пробиотический продукт с дакто-культурами «Имунеле» – идея укрепления здоровья;

ü целевой рынок «NEO» – это потребители в возрасте 25-35 лет, с высоким уровнем дохода (см. категорию «Б» и «А» по Класси­фикации, табл. 2.1.2), успешные новаторы, заботящиеся о своем здоровье и дающие высокую оценку нестандартным решениям.

Третий этап реализации инновационного проекта заключался в за­пуске новой линии по производству продукции «NEO». Компания использовала принцип синергии производственного процесса, когда для производства нового товара используются старые поставщики ингредиентов, уже существующие технологии, единая система управ­ления качеством и т. д. Основной затратной частью проекта явилась закупка и установка принципиально новой для компании упаковоч­ной линии. При этом упаковке, как отражению имиджа продукта, бы­ло уделено особое внимание, и ее доля в себестоимости продукции составила 35%. В целом компания ожидает полную окупаемость но­вой линии через два года после ее запуска.

Под организационными инновациями понимают инновационные изменения в структуре организации предприятия. Цели осуществления организационных инноваций:

1. реализация новой стратегии развития;
2. изменение структуры предприятия с учетом нового законодательства и стандартов;
3. улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании;
4. устранение внутриорганизационных проблем;
5. вывод предприятия из кризиса.

При разработке и осуществлении организационных изменений должны учитываться основные положения современных концепций развития предприятия. Современные концепции развития предприятия базируются на следующих аспектах:

1. предприятие представляет собой открытую систему с обратной связью;
2. развитие предприятия определяет конкурентная среда, в кᴏᴛᴏᴩой оно функционирует;
3. основным ресурсом предприятия будут кадры;
4. основным элементом внешней среды предприятия будут потребители;
5. развитие менеджмента предприятия определяется развитием информационных технологий.

Организационные инновации – ϶ᴛᴏ новые формы организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и пр. К инновационным формам организации деятельности ᴏᴛʜᴏϲᴙтся виртуальные организации. Их особенность состоит в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов организации друг с другом или с элементами непосредственного окружения. К виртуальным организациям ᴏᴛʜᴏϲᴙтся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций:

1. отсутствие (минимизация) расходов, связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей;
2. ϲʙᴏбодный рабочий график сотрудников;
3. использование современных коммуникационных технологий;
4. высокая адаптивность к различным изменениям.

Для осуществления организационных изменений могут быть использованы процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг – совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга будут:

1. осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес;
2. пересмотр портфеля диверсифицированной компании;
3. реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов;
4. внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.

Наиболее полную классификацию инноваций разработал известный российский ученый А.И. Пригожин на основе следующих признаков:

• распространенность;
• место в производственном процессе;
• преемственность;
• ожидаемый охват доли рынка;
• степень новизны и инновационный потенциал.

Внутри каждой из пяти групп он предложил следующее подразделение:

В промышленности принято различать два вида технологических инноваций — продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов.

• Технологически новый продукт (радикальная продуктовая инновация) — это продукт, технологические характеристики которого (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав используемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных характеристик и использования ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях или на сочетании существующих технологий в новом их применении (в том числе на использовании результатов исследований и разработок). Пример инноваций радикального типа (принципиально новых) — микропроцессоры и кассетные видеомагнитофоны. Первый портативный кассетный плеер, сочетавший в себе существенные принципы построения магнитофонов и миниатюрных ушных громкоговорителей, являлся инновацией второго типа. В обоих случаях ни одно готовое изделие ранее не выпускалось.
• Технологически усовершенствованный продукт - это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (для комплексной продукции).

Процессные инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Инновации такого рода основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использовании результатов исследований и разработок. Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или передачи уже существующей на предприятии продукции, но иногда предназначаются и для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть произведены либо поставлены с использованием обычных производственных методов.

В услуга считается технологической инновацией, если ее характеристики или способы использования либо принципиально новые, либо значительно (качественно) усовершенствованы в технологическом отношении. Использование существенно усовершенствованных методов производства или передачи услуг также является технологической инновацией. Последнее охватывает изменения в оборудовании или организации производства, связанные с производством или передачей новых или кардинально усовершенствованных услуг, которые не могут быть произведены или переданы с использованием существующих производственных методов, или с повышением эффективности производства или передачи имеющихся услуг. Следующие изменения не являются технологическими инновациями, если они не относятся прямо к внедрению новых или значительно улучшенных услуг либо способов их производства (передачи):

• организационные и управленческие изменения, включая переход на передовые методы управления, внедрение существенно измененных организационных структур, реализацию новых или значительно измененных направлений в экономической стратегии предприятия;
• внедрение стандартов качества, например ISO 9000.

Кроме того, по месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:

• инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
• инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);
• инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

• радикальные (базовые);
• улучшающие;
• модификационные (частные).