ВЫПУСКНАЯ РАБОТА

ТЕМА: «Совершенствование системы мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис»»

Введение

В настоящее время руководство все большего количества компаний осознает, что одним из наиболее важных ресурсов являются сотрудники предприятий.

Человеческий компонент (или персонал) деловой организации рассматривается как один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей деловой организации. При этом люди рассматриваются как достояние компании, один из самых важных ресурсов, используемый в конкурентной борьбе, который надо определенным образом размещать, мотивировать, развивать, от эффективности функционирования которых зависит эффективность работы компании в целом.

Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей управления персоналом. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента, смысл которой в построении мотивации работников. В связи с этим, мотивация работников в настоящее время занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Целью данной выпускной работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсевис».

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

Описаны основные причины снижения эффективности деятельности персонала, а также охарактеризованы основные понятия и теории мотивации;

Охарактеризованы формы и методы стимулирования эффективной деятельности персонала, а также более подробно рассмотрено практическое применение пирамиды Маслоу в современных условиях;

Дана общая организационно-управленческая характеристика ИК «Брокеркредитсервис»;

Проведено исследование существующей мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» и определены ключевые результаты исследования;

Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации специалистов отдела продаж филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» и проведена программа по внедрению новой системы мотивации для специалистов на филиале.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации, ее место в области управления в целом, произведен сравнительный анализ теорий содержания мотивации.

Вторая глава посвящена проведению исследования, которое включило анализ организационно-управленческой характеристики ИК «Брокеркредитсевис» и исследование мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис». Исследование проводилось с помощью анализа документации, относящейся к различным аспектам управления персоналом, интервьюирования руководителя отдела для уточнения всех граней проблем, касающихся мотивации персонала, а также анкетирования сотрудников для выявления степени их удовлетворенности ключевыми факторами рабочей среды и определения основных трудовых ценностей.

В третьей главе на основании выявленных особенностей мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсевис» разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации, а также предложены рекомендации программы по внедрению новой системы мотивации для филиала.

Для написания дипломной работы были использованы учебники, учебные пособия, статьи из периодических изданий, материалы семинаров по управлению персоналом, электронные периодические издания, а также данные всемирной сети Интернет в области управления персоналом и менеджмента организации и официальный сайт ИК «Брокеркредитсервис».

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Причины снижения эффективности деятельности персонала

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, он инициативен и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство любой компании заинтересовано в том, чтобы их сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако, в силу ряда факторов, в том числе таких как, степень личной ответственности, отношения с руководством и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

Отсутствие психологической и организационной поддержки;

Недостаток необходимой информации;

Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

Отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

Некорректность оценки работника руководителем;

Низкая заработная плата.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно разделить на шесть стадий.

1. Растерянность

На данной стадии замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя и неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, вязанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели – зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это может выражаться, например, в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Однако на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка – он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом данной стадии является подчеркивание работником границ своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к выбросу наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Все эти факторы ведут к пассивности и понижению производительности работника, а значит, возможно, и всего коллектива. И для того чтобы их контролировать в компании необходима организация управления персоналом– рациональной деятельности, обеспечивающая поддержание и повышение способности организации приспосабливаться к изменениям внешней среды на основе разумного комплектования работниками, использования и развития их способностей в соответствии с потребностями организации и с учетом потребностей самих работников.

В определении звучит упоминание о потребностях самих работников, и можно утверждать, что одним из важнейших вопросов управления персоналом является обеспечение его надлежащей мотивации к повседневной трудовой деятельности. Этот вопрос является обязательной составляющей работы менеджера, и поэтому многие исследователи уделяли ему значительное внимание в течение нескольких веков промышленного и организационного развития.

1.2 Основные понятия и теории мотивации

Мотивация – весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека.

Отсюда мотив – формальный термин, означающий побуждение любого происхождения.

Термином «мотивация» могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которую можно обозначить как «мотивирование» или «мотивационный менеджмент». И те, и другие явления зачастую не осознаются, оставаясь в «подводных глубинах» человеческой психики.

Известно, что лишь 10% общего объема айсберга находятся над водой, а остальные 90% скрыты. Аналогичным образом и в мотивации:

a) наши истинные мотивы могут быть в значительной степени неосознаваемы;

b) наши действия по мотивированию других также неосознаваемы, а зачастую и несознательны, т.е. плохо понимаемы нами самими и безответственны

Итак, практически все сознательное поведение людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. Роль мотивации в достижении целей организации можно проиллюстрировать рис. 1.2.1

Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает воздействие внешняя среда. Например, потребность человека в пище создает напряжение голода. Испытывающий его индивид должен обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить голод. Окружающая среда, в свою очередь влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо – отбивную, оба они преследуют одну и ту же цель, но их потребности удовлетворяют различные блюда).

Существует формула Р=С*М, в соответствии с которой потенциальные результаты деятельности организации (Р) являются произведением способностей (С) и мотивации (М) ее сотрудников. Кроме того, работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и необходимые для этого ресурсы (орудия труда). В то же время само по себе наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также являются мощными мотивирующими факторами. Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов к работе, и к жизни в целом. Например, согласно теории Дэвида Макклеланда, можно условно выделить четыре доминирующих импульса (побуждения), представленные в табл. 1.2.1

Существенные различия мотивационных побуждений требуют от менеджеров понимания отношения к труду каждого сотрудника, что позволяет эффективно использовать индивидуальный подход. Например, мотивированному на достижения работнику при постановке задачи следует разъяснить особые трудности, связанные с ее выполнением. Мотивированному компетентностью может быть дано аналогичное задание, но необходим акцент на требовании его выполнения с высоким качеством. Желательно, чтобы руководитель разговаривал с каждым подчиненным на его языке. Для определения побуждений сотрудников могут быть использованы психологические тесты, однако наилучшим методом их идентификации является непосредственное наблюдение за поведением индивидов.

Таблица. 1.2.1. Мотивационные побуждения согласно теории Д. Макклеланда

Основные два вопроса, которые стоят перед менеджером:

1. К чему побуждать? – вопрос направленности

2. Как побуждать? – вопрос энергии

Если рассматривать направленности человека, которые имеют отношение только к работе, то в психологии выделяют три вида направленности: на себя, на других людей и на задачу (рис. 1.2.2).

Направленность на себя – это, прежде всего, направленность на удовлетворение собственных потребностей. Однако руководителей чаще всего интересует, чтобы их подчиненные были ориентированы на задачу и на результат. М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии мотивации. Для телического состояния характерно, что человек, прежде всего, ориентируется на некую существенную цель (или чувствует потребность быть, прежде всего, ориентированным на такую цель). В парателическом состоянии, напротив, индивидуум ориентируется изначально на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с этим ощущения (или испытывает потребность в том, чтобы ориентироваться на них). Предполагается, что переключения с одного состояния на другое происходят непроизвольно и не подвержены сознательному контролю – разве что непрямому, через манипулирование средой, в том числе социальными ее аспектами, вызывающими то, или иное состояние.

Хорошим тестом для определения того, является ли данная активность субъекта телической, будет его согласие добровольно прекратить эту активность в обмен на достижение цели, на которую она была направлена.

Телетики могут быть подразделены еще на две категории. Человек, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи». Это разделение было введено в 1953 году Дэвидом Макклеландом и Джоном Аткинсоном. Они занимались исследованиями мотива достижения. Ими было установлено, что в определенных видах деятельности более успешными оказываются люди с преобладанием боязни неудачи.

В общем случае, те, у кого преобладает мотив «надежда на успех», предпочитают задания, субъективно воспринимаемые как средние по своей трудности и успешно их выполняют. И, напротив, очень легкие или очень трудные задания вызывают у них скуку и отвращение, что отрицательно сказывается на результатах. Эти люди одинаково хорошо запоминают факты, связанные с их успешной деятельностью, так и с неудачами, и неудачи мобилизуют их больше, чем успех.

В то же время те, у кого преобладает мотив «боязнь неудачи», предпочитают задания либо с очень высокой, либо с очень низкой субъективной вероятностью успеха – в первом случае неудача почти невозможна, а во втором она невоспринимаема как свидетельство личной некомпетентности. Как правило, с такими заданиями они и справляются долее успешно. Если же неизвестно, насколько сильна угроза неудачи, такие люди вообще уклоняются от выполнения заданий. Они лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха; личный успех мобилизует их, а неудачи тормозят их деятельность.

Однако стоит вернуться еще раз к основным понятиям и дать более четкое определение тем, которыми я буду оперировать в дальнейших рассуждениях по теме своей выпускной работы. Уже ясно, что основная задача менеджера или руководителя заключается в умении заставлять людей эффективно выполнять свою работу в соответствии с заданной целью. Заставлять означает воздействовать извне на работника, т.е. стимулировать. Но между понятиями «мотивация» и «стимулирование» существуют определенные различия.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина . Стимул это нечто внешнее по отношению к человеку, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным.

Термины «мотив» и «мотивация» заимствованы из психологии и характеризуют личность, ее внутренние состояния и установки.

Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека . Другими словами, мотив – это внутренние психологические двигатели человеческого поведения, это психологическая причина какого-либо дела, поступка. Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность . «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень» , то есть в мотив.

По мнению З.К. Мамардашвили мотив связан с желанием.

Желания – такие наши проявления и свойства, при которых мы чувствуем себя живыми, поэтому и стремимся реализовывать их. Мотив связан с желанием в очень простом смысле: в действительности мы являемся желающими существами.

Мотивация – это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В психологии этот термин используется при изучении психологических причин и механизмов целенаправленного поведения индивидуума. Мотивировка – рациональное объяснение субъектом причин действия посредством соотнесения их с нормативно заданными способами поведения, т.е. социально приемлемыми для него и референтной группы. Мотивировка иногда сознательно используется субъектом для маскировки его действительных мотивов поведения (психологическая защита).

По Л.Г. Выготскому, личность человека представляет собой систему мотивационных отношений, которой располагает субъект, т.е. комплекс взаимосвязанных детерминант. Последним соответствуют определенные функции:

Потребности – активирующая;

Мотиву – побуждающая;

Цели – направляющая;

Смыслу – осмысливающая.

Явление мотивации в управлении трудовой деятельностью кадров трудно поддается описанию, так как имеет сложную психологическую и социальную природу. В то же время в составе мотивационной структуры трудовой деятельности работника выделяют следующие компоненты:

Потребности (интересы);

Организационную культуру;

Ценностные ориентации личности.

Потребности как внутренние источники трудовой деятельности уже были рассмотрены, и будут рассматриваться далее при обзоре основных теорий мотивации.

Организационная культура как элемент мотивационной составляющей труда человека представляет собой ценностные ориентиры организации, нормы поведения, верования, которые принимает человек, работающий в ней.

Ценности – признаваемые и усвоенные личностью комплексы свойств, вещей, предметов, явлений и отношений, имеющие для человека определенный смысл и значение, позволяющие ему удовлетворять свои потребности, а также реализовать себя как личность. Ценности могут не совпадать с потребностями, так как имеют отличную природу происхождения.

Таким образом, мотив – состояние предрасположенности субъекта в конкретной ситуации к определенному виду активности. Мотив продуцируется извне, но формируется как внутреннее психическое состояние индивида.

С психологической точки зрения, как было описано выше, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» – потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Люди, в смысле формирования мотивации живут по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечивать их потребности (кстати, на этом основана реклама), а не забрасывать всевозможными стимулами. Для этого стоит запомнить формулу:

стимул + потребность = мотив.

Чтобы более полно раскрыть понятие мотивации стоит рассмотреть основные теории, сформированные с конца ХIХ столетия. Условно мотивационные теории можно разделить на две группы – одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних факторов, вторые видят источник мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов (вспомним эксперименты Павлова), и, следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный подход и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии «кнута и пряника.

Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из них приобрели в последнее время всемирную известность в научных и управленческих кругах».

Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор не создано универсальной теории мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, применительно к определенным профессиям), другие – в других. Руководители должны помнить, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста.

Ниже представлены основные положения различных теорий мотивации:

Теория инструментальности.

Тип – тейлоризм, теоретик – Ф. Тейлор.

Значение: база для непродуманных попыток мотивировать людей стимулами. Часто применяется как косвенное логическое обоснование оплаты, основанной на показателях труда, хотя это редко бывает действенным фактором мотивирования.

Тип – иерархия потребностей, теоретик – А. Маслоу.

Значение: делает акцент на многообразии потребностей, которые мотивируют людей, и подчеркивает, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующим фактором. Идея иерархии не имеет особого практического значения

2х-факторная модель.

Тип – статистические факторы, ведущие к неудовлетворенности, теоретик – Ф. Герцберг.

– факторы, которые присущи данной работе (внутренние мотиваторы или факторы, ведущие к удовлетворенности), такие, как достижение, признание, сам процесс работы, внутренний рост;

– факторы, внешние по отношению к работе (внешние мотиваторы или гигиенические факторы), такие, как оплата и условия труда.

Значение: указывает на ряд базовых потребностей, то есть достижение, признание, продвижение по службе, независимость и сам процесс работы. Оказывает сильное воздействие на модель работы (ее обогащение). Привлекла внимание к внутренним и внешним мотиваторам и тому факту, что внутренние мотиваторы оказывают более длительное воздействие. Подкрепляет предположение, что система вознаграждений должна представлять награды как финансового, так и нефинансового характера.

Теория процессов (познавательная).

Тип – теория ожидания, теоретик – Врум, Л. Портер, Э. Лоулер

– ощущаемая связь между усилиями и показателями работы,

– ощущаемая связь между показателями работы и значимость (валентность) полученного результата для данного человека. Усилие зависит только от того, насколько вероятно, что награды последуют за усилием, и того, будет ли вознаграждение стоящим.

Значение: ключевая теория, дающая представление о подходах к вознаграждению, о том, что должна существовать связь между усилием и наградой, а награда должна быть достижимой и ценной.

Тип – теория справедливости, теоретик – Д. Адамс

Значение: потребность разрабатывать практические меры, направленные на справедливое вознаграждение и практику приема на работу.

1.3 Формы и методы стимулирования эффективной деятельности персонала

Каждый из нас хочет заниматься любимой работой и получать за нее достойную заработную плату.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

Какой должна быть для подчиненных идеальная работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности и использованию комплекса мер морального и материального стимулирования, которые должны основываться на системе оптимальной мотивации труда (СОМТ).

На стратегическом уровне можно выделить три типа политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Основы системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации и учитывать особенности внешних по отношению к организации условий таких как:

· Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства;

· Экономическая среда: ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

· Социальная среда: средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

· Политическая ситуация: общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);

· Факторы технологического развития отрасли.

· Социо-культурные факторы: культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

· Экологические факторы: экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

Система оптимальной мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

· поддержание требуемой производительности;

· повышение производительности;

· поддержание норм организации;

· совершенствование норм организации.

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру системы оптимальной мотивации труда.

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации;

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода «три кита», на которых должна строиться система мотивации персонала.

Способы морального стимулирования

В конце 60-х начале 70-х гг. некоторые специалисты-эксперты независимо друг от друга пришли к выводу, что каждый, занимающийся проблемами управления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа является для исполнителей малопривлекательной. В связи с этим были выделены 15 пунктов, признанные наиболее важными для выполнения работы на предприятиях.

На основании основных из вышеперечисленных принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние» работников, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении, и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним работником может рассматриваться как скучная, а для другого – кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

Важность работы

Под данным параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия

Автономия характеризует насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т. к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы так, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время, это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Работа должна доставлять удовольствие.

Способы материального стимулирования.

До сих пор мы рассматривали стимулирующие факторы, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Однако механизмом оптимального стимулирования труда является применение и материальных мотиваций, которые то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических (или материальных) методов мотивации.

Для эффективности материальной мотивации необходима разработка премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Существенная проблема в области управления производством – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

«Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда» .

Оплата труда работника – это:

· оплата стоимости рабочей силы специалиста

· предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии. И здесь необходимо указать основные принципы механизма оптимального стимулирования труда:

· «Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины». Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)). Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины должны содержать в себе условия, направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др. и содержащие условия, направленные на поощрения работника в различных формах:

· «Правило поощрения рационализаторской активности». Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д. Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60–70%) + ВС (30–40%) (выплата соответствия).

При этом, методы оптимальной системы труда должны признаваться справедливым сотрудниками организации, а стимулы созданные в рамках системы должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь различные акценты: в зависимости от нормативной адекватности, уровня профессионализма, степени ответственности, предмета ответственности, степени участия в прибылях, стажа работы и проч. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться такие факторы как: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п.

Таким образом, структура заработной платы включает в себя: базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 – 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер (Рис. 1.3.4).

R1 – не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 – в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 – работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 – работник существенно преуспевает в работе;

S – вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10%, и просто превышающих требования 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций

Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию

Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК – наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого, применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедрившим систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а, в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно, увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30–50% ниже, чем при традиционной оплате), что, в свою очередь, дает возможность до 10–15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3–4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

Обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

Большая удовлетворенность трудом;

Снижение уровня текучести кадров;

Сокращение потерь рабочего времени;

Повышение производительности труда;

Рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительно степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности. В конечно счете все это сказывается на росте качества продукции и общей производительности труда.

Участие работников в прибыли

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества.

Участие в распределении прибыли – является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

Кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

Какого размера подразделение будет охвачено планом;

Какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность – наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 – 5 летний период.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации.

1.4 Применение пирамиды Маслоу в современных условиях

Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть – десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. «физиологическую потребность низшего уровня», не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять «потребность высшего уровня». Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.

Для разрешения «проблемы голодного художника» многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Для согласования идей, развивавших и дополнявших иерархическую теорию потребностей, стоит рассмотреть типичное состояние систем мотивации на предприятиях. Обилие теорий и подходов, имеющих некую общность, может быть интегрировано в некую единую понятийную систему только путем моделирования существующего состояния неких реальных объектов, что позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность, «отфильтровав» разногласия и разночтения. Для этого удобно использовать «пирамиду Маслоу», как наиболее полную с точки зрения концептуального или обобщенного описания потребностей.

В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять «пирамиду Маслоу», повернутую на 90°. Это дает нам принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала. При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация – суть отражение общества, для которого «пирамида Маслоу» справедлива, императив.

Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Таким образом, противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей снимаются.

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Такой подход обычно сталкивается с недоумением менеджеров – «что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение организации в собес, или кружок Умелые руки?». Отнюдь нет. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям предприятия, во-первых (и, если потребуется предприятию, должен быть создан кружок кройки и шитья), и, во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда – как с точки зрения удовлетворения потребностей «физиологических», так и по всему спектру пирамиды Маслоу.

Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, – т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис. 1.4.2).

При рассмотрении полученной модели (Рис. 1.4.2 и Рис. 1.4.3), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически.

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то – только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному.

Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников – много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:

1. Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше – управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:

Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;

Материальные методы (линия 3) – стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается.

2. Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента. В рамках управления этой потребностью следует применять:

Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные методы (линия 3) – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.;

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные методы (линия 3) – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники;

Организационные рычаги (линия 5) – информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

4. Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:

Материальные методы (линия 3) – конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты – но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники;

Организационные рычаги (линия 5) – информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

5. Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует:

Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.

2. Исследование мотивации специалистов отдела продаж красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

2.1 Организационно-управленческая характеристика ИК «Брокеркредитсервис»

ИК «Брокеркредитсервис» существует на финансовом рынке более 11 лет:

1995 год – год основания компании ИК «Брокеркредитсервис». В этом же году «БКС» получает первую лицензию на осуществление брокерской деятельности на рынке ценных бумаг и начинает обслуживать первых клиентов;

1998 год – компания становится членом Национальной Ассоциации Участников Фондового Рынка (НАУФОР), участником Российской Торговой Системы (РТС), членом секции фондового рынка ММВБ и Профессиональной ассоциации регистраторов, депозитариев и трансфер-агентов (ПАРТАД);

2000–2001 год – на пятом году существования компании Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг «БКС» включена в состав 20 крупнейших участников рынка ЦБ («группа-20»). ИК выданы лицензии Федеральной комиссией по рынку ЦБ на осуществление брокерской, дилерской, депозитарной деятельности и деятельности по доверительному управлению ЦБ без ограничения срока действия. И свое пятилетие компания отметила увеличением собственного капитала более чем в 3 раза и открытием первых трех филиалов в Иркутске, Омске и Красноярске. В 2001 году компания создает ООО «Брокеркредитсервис консалтинг» и побеждает в рейтинге активности Секции Фондового Рынка ММВБ НАУФОР, повышает рейтинг надежности компании до «А+» (очень высокая надежность);

2002–2003 – Компания занимает первое место в рейтинге банков и финансовых компаний по биржевому обороту с ЦБ. Проходит аккредитацию на Санкт-Петербургской Валютной Бирже. По итогам 2001 года компании присвоена категория «АА» (очень высокая надежность в рейтинге надежности НАУФОР), кроме того, компания занимает первые места среди ведущих Интернет-брокеров и ведущих операторов ФС ММВБ. Вводит в эксплуатацию технологию «Единого Брокерского Счета», с помощью которого клиенты компании могут осуществлять одновременно сделки на 3 площадках ММВБ (фондовая секция), ММВБ (госбумаги) и РТС – Газпром, увеличивает уставной и собственный капитал управляющего капитала почти в 5 раз, а собственного – в 6 раз и признается самым активным оператором рынка акций ММВБ и самым активным Интернет – брокером в 2002 году. В 2002 году компания побеждает во всероссийском конкурсе «Элита фондового рынка – 2002» и становится победителем конкурса на право управления накопительной частью пенсий российских граждан и внедряет технологию безбумажного документооборота между клиентом и компанией с использованием электронно-цифровой подписи;

2004 год – «БКС» становится акционером бирж ММВБ и РТС – по 2%, а оборот за 2003 год составил 1,2 трлн. руб., что в 2,7 раза превышает оборот за 2002 год. Группа ИК «БКС» зарегистрировала ООО «Межрегиональный специализированный депозитарий». РТС по результатам 2003–2004 года назвала компанию «Лучшим брокером Срочного рынка РТС» за наибольшее количество новых клиентов. А компания в свою очередь начинает предоставлять своим клиентам возможность торговать российскими и международными активами в одном терминале при помощи платформы QUIK, кроме того, внедряет новую технологию «VISA+БКС» для клиентов, которая позволяет в любой момент с помощью пластиковой карточки VISA использовать для оплаты денежные средства, «работающие» на брокерском счете. К 2004 году открывает еще 7 филиалов по России и регистрирут 4 ПИФа под управлением «БКС», вводит новые тарифные планы.

2005 год – число клиентов «БКС» превышает 10 000 – это рекордное значение для российского рынка, компания названа крупнейшей инвестиционной компанией по объему операций с ЦБ и крупнейшим посредником на фондовом рынке по итогам 2004 года. «БКС» начинает работать с западными партнерами, где была разработана новая единая торговая для работы на российском рынке и международном финансовых рынках – русифицированный BCS – Trader. Компания приобрела 0,8% акций РТС, увеличив свою долю в уставном капитале биржи до 2,8%. Объем торгов клиентов компании на ММВБ составляет 104,7 млрд. руб. – это исторический максимум по обороту. Компания привлекла рекордное количество клиентов, прирост клиентов составил более 20% с начала года, число постоянных пользователей системы QUIK за 2005 увеличилось на 16%. Компания вошла в категорию «АА+» (очень высокая надежность – первый уровень) в рейтинге НАУФОР. «БКС» вводит новые финансовые продукты. Зарегистрирована брокерская компания на Кипре BrokerCreditServisLtd. Компания приступает к реализации специальных программ для частных лиц инвесторов. Начинает предлагать новые, уникальные на российском рынке услуги. Открывает первый «Магазина фондов» в Новосибирске, который предлагает клиентам широкую линейку продуктов управляющей компании. Компания BCSLimited получает аккредитацию на Лондонской фондовой бирже и становится первой российской компанией реализовавшей электронный доступ на LSE и все ведущие биржи России в одном терминале QUIK. Компания «БКС» побеждает в 4 номинациях регионального тура конкурса «Элита фондового рынка 2004», проводимого НАУФОР.

Исходя из приведенной хронологии, можно сделать вывод о том, что финансово-инвестиционная деятельность ИК «Брокеркредитсервис» в течение 11 лет проходила довольно успешно.

На протяжении нескольких последних лет компания занимает лидирующие позиции в России по оборотам с ценными бумагами. ИК «Брокеркредитсервис» оказывает широкий спектр услуг, включающий в себя операции с различными видами российских и зарубежных финансовых инструментов: интернет-трейдинг, управление активами, корпоративное финансирование, информационно-аналитическое сопровождение и финансовое консультирование. ИК «Брокеркредитсервис» вошла в категорию «АА+» (очень высокая надежность – первый уровень) в рейтинге НАУФОР.

Компания аккредитована на: Московской межбанковской валютной бирже, фондовой бирже «Российская торговая система», Сибирской межбанковской валютной бирже, фондовой бирже «Санкт-Петербург», Санкт-Петербургской валютной бирже. Является членом НАУФОР.

ИК «Брокеркредитсервис» является лауреатом национальной премии в области бизнеса «Компания года – 2006» в номинации «Инвестиционная компания года». «Компания года» является одной из самых престижных премий в деловом мире России.

Число клиентов ИК «Брокеркредитсервис» – 32500. Это рекордное значение для российского рынка. Компания «Брокеркредитсервис» названа крупнейшим брокером России по итогам 2006 года, согласно рейтингу РБК (http://rating.rbc.ru/articles/2007/01/19/31329887_tbl.shtml? 2007/01/19/31329850). и занимает второе место в рейтинге «FORTS: лидеры по объему сделок в 2006 году».

В 2006–2007 годах в компании внедрены новые услуги: бесплатная отправка уведомлений об исполнении торговых и неторговых поручений по электронной почте и Email-SMS, возможность работы на срочном рынке РТС (FORTS) и международных площадках с «Единого брокерского счета», возможность дистанционного обучения на реальных торгах с помощью интернет-сервиса «Трейдерская курилка», возможность совершать операции с иностранными ценными бумагами через российского брокера.

В сентябре 2006 года учебный центр инвестиционной компании «Брокеркредитсервис» получил лицензию Департамента образования Правительства Москвы на осуществление образовательной деятельности и статус Негосударственного образовательного учреждения.

В группу компаний «Брокеркредитсервис» вошли:

ООО «Компания Брокеркредитсервис».

Деятельность: брокерское обслуживание, операции с различными видами российских и зарубежных финансовых инструментов, Интернет – трейдинг, управление активами, информационно-аналитическое сопровождение и финансовое консультирование.

ЗАО «Управляющая компания Брокеркредитсервис»

Деятельность: управление активами ПИФов, НПФов, пенсионными накоплениями российских граждан.

УК «БКС – Фонды недвижимости»

Деятельность: управление активами закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости. Компания создана для работы с широким спектром объектов недвижимости: строящаяся и готовая коммерческая и жилая недвижимость.

ООО «БКС Консалтинг»

Деятельность: оказание услуг финансового консультирования, в первую очередь – в сфере привлечения инвестиций в развитие российских предприятий, а так же финансового управления, в области слияний и поглощений, налогового планирования и развитие бизнеса.

BrokerCreditService (Cyprus) Limited – лицензированный в Евросоюзе брокер
Деятельность: компания оказывает широкий спектр услуг на территории Евросоюза, включающий в себя операции с различными видами финансовых инструментов – брокерское обслуживание, депозитарное хранение ценных бумаг и кастодиальные услуги, предоставление займов для операций с ценными бумагами, консалтинг.

Специализированный депозитарий ООО «МСД»

Деятельность: учет и хранение имущества, а также прав на ценные бумаги паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, депозитарное обслуживание, ведение реестров пайщиков ПИФов.

НПФ «Российский пенсионный фонд»

Деятельность: управление накопительной частью пенсии граждан РФ, добровольное пенсионное страхование граждан РФ.

ОАО «БКС Банк»

Деятельность: банк предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам, включающие в себя РКО, вклады и депозиты для физических и юридических лиц, представление различных форм кредитов, факторинговые операции, операции с векселями и ценными бумагами и др.

ОАО «Первое российское страховое общество»

Деятельность: 35 видов страхования, широкий спектр услуг на страховом рынке России.

НОУ «Учебный центр БКС»

Деятельность: обучающие программы более чем в 50 городах страны, дистанционное обучение основам биржевой торговли.

«БКС-АйТи»

Деятельность: широкий спектр услуг по проектированию, разработке, и поддержке программных продуктов и информационных систем.

ООО «Компания Брокеркредитсервис» аккредитована на всех действующих российских торговых площадках (биржевых и внебиржевых) и предлагает своим клиентам брокерское обслуживание по следующим инструментам:

При принятии инвестиционных решений клиенты компании могут пользоваться услугами персонального финансового советника и аналитической службы Компании.

Наличие в компании собственного депозитария позволяет проводить сделки (в том числе и внебиржевые) в максимально короткие сроки с минимальными издержками.

Обладая разветвленной региональной сетью, компания «Брокеркредитсервис» проводит брокерские операции с акциями региональных эмитентов, не обращающимися на торговых площадках.

Головной офис компании «Брокеркредитсервис» расположен в г. Новосибирске. Компания имеет филиалы в крупнейших городах России и наиболее широко представлена в регионах – 29 офисов и сеть из 33 агентских пунктов. Офисы компании расположены в: Москве, Новосибирске, Альметьевске, Астрахане, Воронеже, Екатеринбурге, Иркутске, Казани, Калининграде, Краснодаре, Красноярске, Лениногорске, Нижнем Новгороде, Нижнем Тагиле, Омске, Перми, Ростове-на-Дону, Самаре, Санкт-Петербурге, Саратове, Ставрополи, Стерлитамаке, Сургуте, Тольятти, Томске, Тюмени, Уфе, Челябинске, Ярославле.

В каждом офисе компании клиент может получить весь спектр услуг на рынке ценных бумаг. Клиенты могут воспользоваться услугами дилинговых залов, оснащенных всем инструментарием, необходимым для принятия инвестиционных решений в режиме реального времени.

В городе Красноярске также действует филиал, осуществляющий свою деятельность на основании доверенности и агентских договоров, заключенных с группой компаний, входящих в ИК «Брокеркредитсервис».

Миссия компании:«Предоставление всем заинтересованным лицам на высочайшем уровне комплекса услуг на российских и международных финансовых рынках».

Общие положения Красноярского филиала.

Красноярский филиал общества с ограниченной ответственностью инвестиционной компании «Компания Брокеркредитсервис» создан в форме структурного подразделения ООО ИК «Компания Брокеркредитсервис» (зарегистрировано в новой редакции Новосибирской городской регистрационной палатой 25.10.99 года, регистрационный №ГР 2228, местонахождение: Россия, г. Новосибирск, ул. Мостовая, 3).

Полное фирменное наименование филиала:

Красноярский филиал общества с ограниченной ответственностью инвестиционной компании «Компания Брокеркредитсервис», сокращенное фирменное наименование: КФ ООО ИК «Компания БКС», филиал утверждается на весь период деятельности предприятия.

Местонахождение филиала: 660049, г. Красноярск, пр. Мира, 64

Юридический статус.

Филиал является структурным подразделением предприятия без права юридического лица, со своей печатью и наименованием.

Для достижения целей и обеспечения видов своей деятельности филиал имеет право от имени предприятия заключать сделки и приобретать имущественные и неимущественные права, быть ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах. Заключение договоров и соглашений филиалом осуществляется по формам и тарифам, утвержденным директором предприятия.

Имущества и средства, переданные филиалу от предприятия во временное пользование являются полной собственностью предприятия, используются и расходуются только по согласованию с директором предприятия.

Взаимоотношения филиала с предприятием.

Филиал несет ответственность по обязательствам предприятия, а предприятие несет ответственность по обязательствам филиала, создан предприятием с целью выполнения уставных задач предприятия, развития и поддержания предприятия и самого филиала. Стратегия развития филиала, тактика деятельности по стратегическим вопросам и предоставление самостоятельности в решении оперативных вопросов и задач филиалу определяет и утверждает предприятие

Организация и управление филиалом.

Всей повседневной деятельностью филиала руководит директор, назначаемый директором предприятия и действующий на основании доверенности предприятия. Решение об увольнении принимается директором предприятия. Директор филиала, в целях выполнения уставных задач предприятия, получения доходов и прибыли, распоряжаясь средствами филиала, действует по доверенности, выдаваемой предприятием и несет полную юридическую и материальную ответственности за выполняемую работу.

Хозяйственно-финансовая деятельность. Фонды и прибыль филиала.

Для исполнения филиалом своих обязательств предприятие открывает расчетный рублевый счет по месту нахождения филиала. Операции по расчету осуществляются директором филиала на основании выданной предприятием доверенности. Филиал вправе самостоятельно заключать агентские договора, договора займа и депозитарные договора по формам и тарифам, утвержденным директором предприятия. Формирование фондов филиала и система оплаты труда руководителей и работников утверждается директором предприятия. Филиал не имеет самостоятельного (отдельного) баланса. Весь необходимый бухгалтерский учет обязательные отчисления в бюджет и внебюджетных фонды, предоставление обязательной отчетности в проверяющие и контролирующие органы осуществляются предприятием самостоятельно.

Основной деятельностью КФ ООО ИК «Брокеркредитсервис» является предоставление всем заинтересованным лицам комплексных услуг на международных финансовых рынках:

Предоставление клиентам брокерских услуг профессионального участника рынка ценных бумаг, т.е. клиенты компании имеют возможность покупать и продавать ценные бумаги как на биржевом рынке (торговые площадки ММВБ, РТС_СГК, ФБ «Санкт-Петербург»), так и на внебиржевом рынке (РТС). Кроме того, у клиентов есть возможность расширить диапазон торгуемых инструментов за счет доступа к американскому и европейскому рынкам акций, фьючерсов и опционов. Все сделки совершаются в режиме реального времени посредствам информационно-торговой системы «QUIK», при этом решения принимаются самим клиентом; Брокерское обслуживание на российском рынке ценных бумаг – одно из приоритетных направлений деятельности «Брокеркредитсервиса». Первые клиенты по брокерскому обслуживанию появились в Компании в начале 1996 года. В настоящее время компания является единоличным лидером рынка, как по количеству клиентов, так и по величине брокерских оборотов по ценным бумагам;

Паевые инвестиционные фонды с различными стратегиями управления;

Целевые накопительные программы, позволяющие выбирать портфель в зависимости от целей накопления;

Управление накопительной частью пенсии;

Индивидуальные стратегии доверительного управления активами негосударственных пенсионных фондов;

Консультации специалистов, аналитическая поддержка, юридическое сопровождение сделок;

Управление активами (Доверительное управление) – универсальная услуга ООО ИК «Компания Брокеркредитсервис». Она предназначена для инвесторов, которые не имеют времени и желания самостоятельно размещать денежные средства на рынке ценных бумаг, и хотели бы воспользоваться возможностью передать активы в управление профессионалам компании;

Бесплатные аналитические и информационные материалы для клиентов компании, подписка на рассылку еженедельных обзоров о деятельности паевых инвестиционных фондов ЗАО «УК Брокеркредитсервис» (управление активами ПИФов, НПФов, пенсионными накоплениями российских граждан);

Покупка/продажа паев в офисе компании на территории Красноярского края; весь спектр услуг на рынке ценных бумаг; возможность приобретения и погашения паев на вторичном рынке.

Привлечение средств и займы под фиксированный процент.

На рисунке 2.2.2 представлена организационно-функциональная структура типового филиала.

Организационная структура филиала относится к линейно-штабной и включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача этих подразделений состоит в оказании помощи директорам филиалов в выполнении отдельных функций управления.
К штабным подразделениям в организационно-функциональной структуре филиала относятся департамент продаж, отдел по работе с клиентами, департамент внутреннего учета, отдел операций с ЦБ на биржевом рынке, отдел операций с ЦБ на внебиржевом рынке, отдел финансового консультирования и группа по работе с филиалами. Директора штабных подразделений наделены правами функционального руководства.

Данный тип структуры имеет определенные преимущества, заключающиеся в более глубокой и осмысленной подготовке управленческих решений, освобождении директоров филиалов от чрезмерной загрузки, кроме того, при наличии такой структуры предприятие имеет возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. Но при всех достоинствах линейно-штабной структуры существует ряд недостатков, отражающиеся на работе филиала: неясность в определении ответственности директоров филиала, так как решение поступает от вышестоящих руководителей (директоров подразделений), но сами они в процессе его реализации не участвуют, отсюда тенденция к чрезмерной централизации и сохранению высоких требований к высшему руководству, принимающему решение.

Структура ИК «Брокеркредитсервис» характеризуется широкой специализацией в работе, умеренным использованием формальных правил и процедур, частичной децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе. Как известно, такие организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям внешней среды и в целом являются более гибкими. Кроме того, в отсутствии ясных оценок и стандартов работниками больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение.

Дивизиональный тип структуры «Брокеркредитсервис» характеризуется рыночной департаментизацией в отношении географических районов оказания услуг, кроме того, группирование работ осуществляется и вокруг конечного пользователя. Центральный офис компании, располагающийся в Новосибирске, имеет в наличии относительно автономные филиалы и агенты по всей России и за рубежом (30 филиалов и 33 агента). В каждом филиале имеется назначенный директор с полной ответственностью за контролем оказания высококачественного сервиса и полного набора финансовых услуг в данном регионе. Таким образом, структура организации направлена на концентрацию усилий вокруг конечного результата, что улучшает координацию функционального обслуживания в целом и облегчает интеграцию внутри ответственного за него подразделения, группа людей становится более сплоченной, а повышение ответственности руководителя филиала способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.

Тип данной организации по взаимодействию с человеком является корпоративным. Благодаря объединению ресурсов, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Помимо объединения ресурсов главным орудием «Брокеркредитсервис» в борьбе за лидерство является монополия на информацию. Благодаря чему компания стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Субъектом интереса в компании является сам коллектив и сама организация. У каждого работника компании есть свои личные интересы и цели и компания дает им некоторую гарантию и помощь в осуществлении и реализации своих целей, но чтобы получить гарантию от организации на помощь, специалист должен хорошо работать и доказать, что он достоин награды. В ответ на это организация берет на себя ответственность за каждого члена компании. Здесь доминирует лояльность высшего руководства.

В настоящий момент в КФ ООО ИК «Брокеркредитсервис» сложилась структура, при которой задействованы 15 специалистов на следующих вакансиях: директор филиала (1 чел.), в отделе продаж – начальник отдела продаж (1 чел.), менеджер по розничным продажам (2 чел.), менеджер по прямым продажам (1 чел.), в операционном отделе – начальник операционного отдела (1 чел.), специалист по работе с ВИП клиентами (1 чел.), специалист по внутреннему учету операций (1 чел.), специалист по работе на биржевом рынке (1 чел.), специалист по работе на внебиржевом рынке (1 чел.), финансовый консультант (1 чел.), бухгалтер-кассир (1 чел.), секретарь (1 чел.), системный администратор (1 чел.) и хоз. работник (1 чел.). и операционный отдел.

Для характеристики эффективности функционирования компании в целом хотелось бы привести основные финансовые показатели:

Таблица. 2.2.1 Финансовые результаты деятельности ИК «Брокеркредитсервис» (в тыс. руб.)

Динамика финансовых показателей представлена в Приложении 1

Совокупный оборот компании за 2006 г. составил 12,6 трлн. руб., что в 4 раза превышает

Оборот за 2005 год (3,22 трлн. руб.).

Доля БКС на ММВБ в 2006 году – 13%.

Число привлеченных клиентов – 32500.

Количество пользователей QUIK – 10000

Собственный капитал на конец 2006 года: 449,6 млн. руб.

Активы под управлением на конец 2006 года: 7,76 млрд. руб.

Из приведенных показателей можно отметить положительную динамику и их рост по сравнению с 2005 годом: собственный капитал компании вырос почти на 58 млн. руб., а активы под управлением компании возросли более чем в 2 раза.

Анализируя внешнюю среду компании необходимо сказать о конкурентах и конкурентных преимуществах ООО ИК «Брокеркредитсервис».

К основным конкурентам ООО ИК «Брокеркредитсервис» на региональном уровне (по мнению руководства самой компании) относятся: ОАО «БД Открытие», Красноярское представительство, ООО «Дельта Финанс», ОАО ИБ «Кит Финанс», ООО «РодонИнвест» ЗАО «ФИНАМ», ОАО «УТРЕЙД», ЗАО «Инвестиционно-финансовая компания АВМАР», ООО «СМ. Холдинг», «Тройка Диалог» представительство в г. Красноярске.

Основными конкурентными преимуществами инвестиционной компании «Брокеркредитсервис» являются:

Одни из самых низких в России тарифов на брокерское и депозитарное обслуживание, как для начинающих, так и для профессиональных игроков;

Широчайшие возможности для совершения сделок с «плечом», в том числе и «короткие продажи» практически всех российских «голубых фишек». Минимальная плата за перенос «плеча» (как денежного, так и бумажного);

Бесплатная аналитическая и информационная (новости от агентства «Интерфакс» в реальном времени) поддержка для клиентов Компании;

Индивидуальный подход. С каждым клиентом компании проводится индивидуальная работа – разъяснения и консультации отдела клиентского сервиса, аналитиков и трейдеров, открытие брокерского счета и счета депо, юридическое и депозитарное сопровождение сделок, выбор наиболее приемлемой схемы взаимодействия и комиссионных выплат;

Возможность одновременно торговать ценными бумагами на всех российских биржах при помощи единой системы интернет-трейдинга;

Оплата всех услуг клиентом производится по окончании месяца, а не каждый день;

Гибкая тарифная политика;

Удаленный бэк-офис для брокерских компаний, обслуживающих собственных клиентов;

Минимизированы сроки ввода-вывода денежных средств, а также переводы с одной биржи на другую;

Большой опыт и программа обучения для начинающих инвесторов;

Предоставление торговых мест в дилинговых залах во всех офисах Компании.

Потребителями ИК являются как корпоративные компании и холдинги, так и частные инвесторы со средним и высоким доходом в возрасте от 30 лет, сейчас появляется все больше клиентов в возрасте от 20 лет.

Таким образом, можно сказать, что ООО ИК «Брокеркредитсервис» обладая организационной структурой, в целом отвечающей всем необходимым требованиям компании, осуществляет достаточно эффективную финансовую деятельность, занимая при этом стабильную, удерживая достаточно высокую позицию на инвестиционно-финансовом рынке.

2.2 Исследование мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Проблема: отсутствие формализованной системы мотиваций.

· определить характер мотивационных аспектов работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»;

· выявить основные недостатки существующей системы компенсаций, препятствующих повышению эффективности бизнеса;

· диагностика основных мотивационных характеристик персонала отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»;

· выявление причин неудовлетворенности сотрудников действующей системой мотивации.

Предмет анализа: мотивация работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Объект анализа: сотрудники отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Характеристика объекта исследования: отдел продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» включает 4 человека:

o начальник отдела продаж (1 человек);

o менеджер по розничным продажам (2 человека);

o менеджер по прямым продажам (1 человек).

Менеджер по розничным продажам занимается привлечением клиентов (физических лиц) на услуги компании, заключением и ведением сделок с последующим обслуживанием этих клиентов.

Менеджер по прямым продажам ответственен за привлечение клиентов (юридических лиц и нерезидентов) на услуги компании, заключение и ведение сделок и передачу этих клиентов на последующее обслуживание к специалисту по работе с ВИП клиентами.

Для исследования мотивации работников КФ были выбраны следующие методы, представленные в таблице 2.2.1

Таким образом, с учетом выбранных методов исследование мотивации работников клиентского отдела должно проходить в несколько этапов:

1. Анализ имеющихся в филиале документов, касающихся мотивации сотрудников;

2. Разработка вопросов и проведение интервью с начальником отдела продаж о проблемах мотивации персонала отдела;

3. Разработка и проведение анкетирования персонала, а также анализ полученных результатов.

Данное исследование позволит определить характеристики мотивации персонала отдела продаж в Красноярском филиале.

Таблица. 2.2.1. Методы исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Прежде всего, исследование позволит оценить существующее в организации отношение к протекающим процессам и поможет понять, какие мотивы движут сотрудниками филиала в настоящий момент. Главной для нас будет информация, полученная в результате исследования мотивации, которая затрагивает отношение персонала к таким аспектам, как:

Позиция компании на рынке и ее конкурентоспособность;

Лояльность к компании и ее руководству;

Понимание целей и задач, стоящих перед компанией, отделом и конкретным сотрудником;

Отношение к работе и другим сотрудникам;

Удовлетворенность условиями труда, содержанием работы;

Удовлетворенность возможностью реализовать свои способности и проявлять инициативу;

Перспективы карьерного роста;

Факторы, помогающие или мешающие достижению лучших результатов;

Оценка и пожелания по существующей системе мотивации и стимулирования труда.

Результаты проведенного исследования мотивации персонала отдела продаж Красноярского филиала ИК представлены ниже.

1. Анализ имеющихся в филиале документов, имеющих отношение к мотивации

Анализ документов ИК «Брокеркредитсервис», действующих по состоянию на конец 2006 года, представлен в таблице 2.2.2

Из анализа документов ООО ИК «Брокеркредитсервис», касающихся мотивации, видно, что в организации по состоянию на конец 2006 года существует в общем очерченная структура, а также прописаны должностные инструкции для каждого сотрудника и отдела, при этом часть необходимой документации, например, положения о заработной плате и премировании, отсутствует.

Исходя из проведенного анализа документов можно выявить проблемные зоны в менеджменте управления персоналом Красноярского филиала в области мотивации:

· имеющаяся документация большей частью является формальностью и довольно слабо регулирует деятельность сотрудников;

· отсутствуют прописанные положения о заработной плате и премировании, что грозит со стороны работников непониманием того, за что именно им платят заработную плату, поэтому деньги теряют свою стимулирующую функцию. Кроме этого, нет положений о планировании карьеры, которые способны служить мотивирующим фактором, особенно, если у работников развиты потребности признания.

Таблица 2.2.2. Анализ документов ИК «Брокеркредитсервис», касающихся мотивации по состоянию на конец 2006 года

2. Интервьюирование начальника отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Следующим этапом исследования стало проведение полуформализованного интервью с начальниками отдела продаж Красноярского филиала, в ходе которого были заданы вопросы, указанные в Приложении 2.

В результате проведенного интервью была получена следующая информация о структуре отдела, его функциях, способах коммуникаций внутри филиала и группой компаний «Брокеркредитсервис», а также сложностях, возникающих при работе сотрудников отделов.

В отделе продаж работают три специалиста и начальник отдела, два из них занимаются розничными продажами в офисе компании, один – прямыми продажами услуг компании корпоративным клиентам и юридическим лицам.

Основная функция отдела продаж – привлечение клиентов на услуги компании.

Основным результатом деятельности отдела продаж является заключение клиентом договора на получение услуг от компании.

Показателями эффективности работы, как отдела, так и менеджеров являются количество привлеченных клиентов и объем привлеченных денежных средств, переданных клиентами в управление компании.

Денежная компенсация менеджеров отдела продаж состоит из двух частей: фиксированного оклада и комиссионных (7%) от объема дохода, полученного компанией с клиента в течение 12 месяцев с момента заключения договора. На испытательном сроке менеджер получает меньший оклад и должен выйти на запланированный уровень количества клиентов и объема привлеченных активов.

Однако, существующая система денежного вознаграждения построена таким образом, что менеджеры получают переменную часть оплаты (т.е. ту часть, которая должна стимулировать результативность работы) за результат (доход от клиента), который от них совершенно не зависит, а является результатом работы других сотрудников, а именно управляющих активами. Таким образом, система компенсаций менеджеров отдела продаж (также как и руководителя отдела продаж) не завязана на результативность собственной деятельности, и, следовательно, не является системой стимулирования эффективности труда.

Денежное вознаграждение руководителя отдела продаж запутана и не связана с результативностью работы руководителя как управляющего отделом, не стимулирует руководителя на совершенствование технологий продаж, обучение менеджеров, постановки системы контроля и планирования деятельности отдела.

Кроме того, в ходе интервью с начальником отдела продаж была получена информация о том, что 20% годового финансового результата филиала отводится компанией на премирование и выплату бонусов сотрудником филиала по итогам работы за год. При этом бонусы выплачиваются один раз в год. Бонусы начисляются по результатам деятельности всего отдела, а не сотрудника в отдельности и распределяются между сотрудниками отдела поровну. Такая система выплаты бонусов, по мнению директора филиала, мотивирует сотрудников отдела к сплоченной работе.

Данная «система» компенсаций в отделе продаж требует кардинального пересмотра и изменения в сторону привязки получаемого вознаграждения к результативности собственной функциональной деятельности, к эффективности решения задач каждого специалиста в отдельности.

Обучение и повышение профессионального уровня также может рассматриваться как один из элементов корпоративной системы мотивации труда. Повышение квалификации специалистов филиала в основном идет как через самообразование и накопление собственного опыта, так и через такие формы организации обучения, как внутрикорпоративные семинары и тренинги, наставничество, участие во внешних обучающих программах. Но в компании не налажена систематическая работа по аккумуляции профессионального опыта и трансляции профессиональных знаний и умений. Данное положение вещей представляет определенную угрозу для компании, так как при увольнении профессиональных сотрудников весь их накопленный опыт и знание клиентов уходят из компании безвозвратно. Компания в этом случае теряет не только сотрудника и, частично, клиентов, но также интеллектуальный потенциал накопленных знаний.

Но, не смотря на слаженную и систематическую систему обучения, у менеджеров по продажам нет ясного понимания своих профессиональных перспектив и понимания возможности карьерного роста и продвижения в компании, что приводит к демотивации менеджеров после 6–7 месяцев работы, к высокой степени неудовлетворенности собственным трудом и положением в компании.

Система социальных льгот представлена в виде социального пакета, включающего возможность оплачиваемого отпуска, разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня. Отсутствуют категории в социальном пакете, нет медицинской страховки и страхования жизни, компенсаций за занятия спортом и укрепления здоровья, транспортных компенсаций, компенсаций за использование мобильного телефона.

Отношение специалистов к социальному пакету в основном нейтрально-положительное, отсутствие некоторых составляющих социального пакета воспринимается спокойно и достаточно равнодушно. Только некоторые специалисты говорили о необходимости медицинского страхования.

В компании существуют общепринятые правила и нормы поведения. Работники филиала вежливы и приветливы друг с другом. Некоторые из них были знакомы задолго до того, как пришли работать в компанию «Брокеркредитсервис». Работники компании чтят и уважают свои традиции, такие как совместное празднование различных мероприятий, в том числе, дни рожденья сотрудников, привлечение новых крупных клиентов и т.д.

В целом, работа отдела строится в частности на корпоративном духе работников и взаумоуважении.

3. Анкетирование сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

На третьем этапе исследования проводилось анкетирование работников отдела продаж с использованием следующих анкет:

1. Анкета для определения структуры мотивации, факторов удовлетворенности качеством трудовой жизни.

2. Анкета для определения личных трудовых ценностей работников отдела продаж.

Анкеты представлены в Приложении 3.

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

· удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ и управление рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в будущем);

· удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, результативность работы, условия для профессионального роста и развития, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник – плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

– высокий уровень удовлетворенности – 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов),

– нормальный уровень – от 2 до 3 баллов;

– снижена удовлетворенность – от 0 до 2 баллов;

– необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности – менее 0 баллов.

Менеджеры по продажам явно неудовлетворенны условиями для профессионального роста и развития (0,4 балла) и есть неудовлетворенность содержанием работы (1,4 балла). Удовлетворенность условиями рабочего места у менеджеров по продажам связано с тем, что они находятся в офисе в зоне, так называемого, бизнес-центра, где рабочие места и бытовые условия действительно хорошие.

Если рассматривать факторы удовлетворенности трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и компанию, то таких толстых и надежных «нитей» у сотрудников филиала осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой компании, а зависит от характера работы), отношения в рабочей группе (психологическая атмосфера) и все. Факторы – «нити» удерживающие сотрудника и зависящие от компании (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень тонкие и не очень надежно удерживают сотрудников.

Необходимо менять политику компании в отношении к специалистам, «утолщать» те «нити», которые зависят от компании и могут быть изменены достаточно быстро.

Для руководства компании необходимо также обратить внимание на низкие оценки удовлетворенности системой управления рабочим процессом (1,2 балла). Такая оценка менеджмента компании свидетельствует о проблемах с регулярным менеджментом и проблемами в плане организационного порядка.

Вторым шагом при проведении анкетирования сотрудников отдела продаж стало выявление основных трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Исследование проводилось в соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга.

Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Результаты анкетирования, наглядно представлены на Диаграмме.2.2.2.

На диаграмме видно, что для сотрудников филиала приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (100%), затем высокой заработной платы (82%), содержательность работы (80%), самостоятельность в работе (60%).

В филиале работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей этики.

Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они прекрасно адаптированы к современным рыночным условиям. Структура трудовых ценностей свидетельствует о том, что данные сотрудники действительно являются теми изменившимися работниками, о которых шла речь выше. Соответственно, для них необходима современная система отношений с компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу компании.

Для определения проблем по результатам проведенного анкетирования сотрудников необходимо сравнить результаты определения степени удовлетворенности работников отдела различными факторами труда в организации (анкета №1), которые характеризуют существующие условия труда в компании, с результатами определения трудовых ценностей специалистов филиала (анкета №2).

Итак, проведенное анкетирование работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» позволяет сделать следующие ключевые выводы:

В компании, которая переживает период быстрого роста, наблюдаются типичные проблемы в области регулярного менеджмента:

– недостаточно развитая система организационного порядка, отсутствие определения и фиксации во внутренних документах компании правил, норм и стандартов производственного и корпоративного поведения сотрудников;

– недостаточная разработанность регламентов организационного порядка приводит к недостаточной управляемости компании, к неудовлетворенности сотрудников организацией рабочего процесса. Данное утверждение является рабочей гипотезой, т. к. основной темой данной работы было совершенствование системы мотивации, а проблемы в системе управления компанией не подвергались более тщательному исследованию. Для выявления проблем и «узких» мест и предоставлении обоснованных рекомендаций необходимо проведение специальной работы, целью которой была бы оптимизация и совершенствование менеджмента в компании.

2.3 Ключевые результаты исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Результатом исследования мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» тремя выбранными методами (анализ документов, интервью руководителя отдела и анкетирования персонала) является определение проблем мотивации сотрудников филиала, которые представлены в таблице 2.3.1

Таблица 2.3.1. Проблемы в системе мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Примечание: Этапы анализа:

1 – анализ документов;

2 – интервью руководителя;

Существующая система компенсаций в отделе продаж не стимулирует результативность деятельности менеджеров по продажам, т. к. размер переменных (побудительных) выплат впрямую не зависит от результативности их деятельности.

Отсутствие четкой и прописанной стратегии в перспективах продвижения менеджеров по карьерной лестнице внутри компании приводит к демотивации сотрудников отдела, к снижению (со временем) эффективности их работы и к уходу из компании (причем уходят, как известно, не самые худшие).

В компании отсутствует положение о заработной плате, в результате чего отсутствуют четкие критерии установления и дифференциации заработной платы работников.

Не смотря на то, что руководители отделов способны перечислить возможные критерии оценки работы своих сотрудников (отсутствие жалоб со стороны клиентов, отсутствие оттоков клиентов, число привлеченных клиентов, удовлетворенность потребности клиентов в информации и проч.), эти критерии не используются при расчете реальной заработной платы специалистов. У работников нет четкого понимания того, за что они получают заработную плату, какие их поступки могут повлиять на повышение их заработной платы, статуса, улучшение отношения к ним руководства. Не сформулированы критерии оценки работы сотрудников.

У работников нет стимула более качественно и быстро выполнять работу, в том числе, в связи с отсутствием положения о премировании работников.

При функционировании компании руководством филиала не признается важность выполняемой менеджерами одела продаж работы. Отсутствует не только материальное признание важности работы (заработная плата не дифференцирована), но нет и дифференциации в отношении руководства. Так сотрудника, который в данный момент занимается поиском клиентов, способных потенциально принести крупный доход компании, могут отвлечь на выполнение простейшей рутинной работы, например, рассылкой различной корреспонденции.

Должностные инструкции сотрудников филиала являются формальностью, а их исполнение не отслеживается руководством. Поэтому зачастую процесс реализации функций работников и отделов затягивается, не смотря на то, что функции отделов и способы их взаимодействия прописаны.

Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании, предполагающей осуществление различных социальных выплат, таких как оплата санаторных путевок в случае заболевания сотрудников, выплата денежных компенсаций при происшествиях в семье работников, приводит к тому, что осуществляемые подобные выплаты воспринимаются работниками как одноразовые акции и не рассматриваются в качестве дополнительного поощрения за выполнение своих обязанностей.

В связи со всеми вышеперечисленными проблемами работники не стремятся к привлечению новых клиентов, действуют по проработанной схеме, не ищут новых способов привлечения клиентов, соответственно не стремятся к оптимизации своего труда.

Увеличение объемов происходит как бы само собой, за счет сложившегося имиджа компании, но этот «конек» действует не достаточно эффективно в долгосрочной перспективе. Сложившаяся система мотивации может негативно отразиться на финансовых результатах филиала и компании в целом, т. к. именно от эффективной работы специалистов отдела продаж зависит рост результатов компании и удержание лидирующих позиций на финансовом рынке.

Исследование проблем мотивации работников Красноярского филиала инвестиционной компании «Брокеркредитсервис» имеет определенное практическое значение: анализ документов, интервьюирование руководителя и анкетирование сотрудников филиала позволили выявить наиболее значимые в настоящий момент проблемы в системе мотивации сотрудников Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис», а также определить приоритетные направления решения указанных проблем.

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

В результате проведенного исследования мотивации работников Красноярского филиала ИК становится ясно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников филиала, а также преобладающие трудовые ценности сотрудников филиала.

Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у работников отдела продаж.

Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах:

Устранение перечисленных выше проблем;

Оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики компании;

Экономическая эффективность;

Способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;

Конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения бизнес-задач организации.

На этапе внедрения мотивационной программы необходимо:

1. составить конкретный план действий;

2. определить этапы реализации плана и назначить ответственных за каждый этап;

3. быть последовательным:

· новые методы поощрения и наказания должны вступать в действие с определенного момента, о котором должно быть заявлено заранее и еще раз подтверждено в момент наступления их действия. То же должно относиться и к их отмене;

· новые методы поощрения и наказания должны распространяться только на действия сотрудников, осуществленные с момента официального объявления о начале действия новой мотивационной программы.

4. осуществлять контроль за самим внедрением.

В процессе внедрения мотивационной программы могут возникнуть следующие сложности:

Отсутствие реально достижимых целей;

Отсутствие у сотрудников необходимых инструментов для решения поставленных задач;

Некорректные действия руководства;

Двоевластие (расхождения в требованиях руководителей);

Низкая активность организации в использовании таких инструментов, как маркетинг, промо-акции, рекламная активность;

Невостребованность товара или услуги на рынке;

Негативный имидж компании;

Неблагоприятный психологический климат;

Мотивирующее действие необходимо формировать следующим образом:

1. Необходимо указать желаемый результат и критерии его оценки.

2. Необходимо указать «мотивационный пакет» и условия его получения (целиком или с усиленными отдельными элементами).

3. Если в мотивационном пакете есть предложения, позволяющие сотруднику удовлетворить его потребности (то есть, нечто привлекательное для него), сотрудник будет стремиться приложить усилия для их получения. То есть у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном направлении. Значит, предложения будут иметь мотивационную силу.

4. Мотивирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности сотрудника и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).

5. Сотрудник сравнивает полученную мотивационную компенсацию с ожиданием.

6. Если результат сравнения получился позитивным, то есть сотрудник остался удовлетворен, то мотивирующий эффект закрепляется.

С учетом всех вышеперечисленных положений, касающихся использования мотивационного пакета в процессе осуществления мотивационной программы в компании, были разработаны следующие рекомендации по решению проблем, выявленных в результате анализа мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис», для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы (Табл. 3.1.1).

Таблица. 3.1.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Разработка положения о заработной плате позволит формально определить механизм установления, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, а также зафиксирует четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

Например, в положении о заработной плате по порядку начисления заработной платы могут быть внесены следующие предложения:

Заработная плата специалистов формируется из следующих компонентов:

Фиксированный оклад сотрудника, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;

Переменная часть вознаграждения (премия), должна зависеть от собственной результативности менеджера, т.е. увязана с показателями работы каждого специалиста в отдельности.

За стаж работы в компании работникам отдела продаж начисляются следующие надбавки в процентах от основной заработной платы:

До 1 года – нет надбавок;

1–3 лет – 10% от основной заработной платы;

Более 3 лет – 25% от основной заработной платы.

Премирование:

20% годового финансового результата филиала отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В данной работе предлагается усовершенствовать существующую систему и распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

Схема начисления ПС:

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.: ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

ПС – премия сотрудника;

ПФ – премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

ЗП – заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

ФЗП – общий фонд заработной платы филиала.

При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд директора филиала (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1

Такая система вознаграждения специалистов будет стимулировать специалистов для выполнения поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Необходимо сформулировать качественные и количественные показатели оценки работ сотрудников отдела продаж с целью применения их в объективной оценке системы выплаты ПС, при этом качественные показатели оцениваются директором филиала и по его решению могут не приниматься во внимание.

Количественные показатели – количество клиентов, объем привлеченных средств, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов;

Качественные показатели – владение техникой продаж и общения с клиентами,

При этом результативность рассчитывается по формуле:

Общая результативность = Рез1 · Рез2 · Рез3

Вознаграждение рассчитывается по формуле:

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность

ежемесячное

Общее вознаграждение = Оклад + Оклад * Общая результативность + ПС квартальное

План (установленная на определенный период норма выработки, эталон результативности) – может быть рассчитан по средним значениям продуктивности работы менеджеров и может составлять около 70% от максимального значения.

Необходимо установление минимума результативности, ниже которого менеджеры получают только фиксированный оклад, а их ПС сохраняется в ПФД и если сотрудник в течение следующих трех кварталов выполняет годовой план, то ему выплачивается соответственно ПС + та часть ПС, которая была передана в ПФД, если же сотрудник не выполняет годового плана, оставшаяся его часть безвозвратно переходит в ПФД.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;

на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.

Вознаграждение начальнику отдела будет выплачиваться в зависимости от результатов всего отдела продаж и включать:

– фиксированный оклад;

Бонус (в процентах к окладу) за результативность отдела (раз в квартал), за выполнение и перевыполнение планов, установленных отделу, т.е.:

Оклад * Общая результативность 1 менеджера

Вознаграждение начальника

Оклад * Общая результативность 2 менеджера отдела продаж

Оклад * Общая результативность 3 менеджера

Шкала квартальной премии и годового бонуса рассчитывается аналогично расчетам для специалистов.

Создание системы оценки результатов работы сотрудников отдела продаж приведет к определению и использованию для оценки результатов работы сотрудников отдела двух-трех ключевых показателей, используемых в зависимости от специфики работы того или иного работника отдела. В результате этого сотрудники отдела в своей работе будут стремиться к улучшению именно этих ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности отдела в целом.

Рекомендации по разработке дополнительных методов поощрения сотрудников. Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников отдела продаж.

o Награждение фирменными знаками отличия;

o Благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

o Объявление благодарности;

o Вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

o Направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения филиала по теме, интересующей самого работника;

o Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

o Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

o Устная благодарность;

o Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

o Гибкий график рабочего времени;

o Помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе;

o Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «один из лучших»);

o Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;

o Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и проч.;

Для осознания важности работы сотрудниками отдела продаж возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

o Раз в неделю проводить корпоративные собрания филиала, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы компании и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы филиала в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.

o В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. В социальную программу для сотрудников отдела продаж филиала можно включить социальные выплаты, представленные в таблице 3.1.2

Таблица 3.1.2. Возможные социальные выплаты работникам отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему мотивации сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

Разработка рекомендаций для программы по внедрению мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис».

На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий – это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации специалистов отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» представлен в Таблице. 3.2.1

Таблица 3.2.1. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис»

На осуществление указанных мероприятий необходимо предусмотреть источники финансирования. Анализ предложенных мероприятий свидетельствует о том, что разработка и внедрение системы критериев оценки результатов работы не требуют финансирования, в то время как остальные мероприятия требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для осуществления предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» возможно использование следующих источников финансирования:

o При реализации положения о заработной плате и внедрении системы дифференциации заработной платы работников отдела продаж привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками отдела с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

o На реализацию предлагаемой социальной программы руководство компании готово выделить необходимый объем средств из чистой прибыли филиала.

Таким образом, осуществление предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» потребует привлечение относительно незначительного объема денежных средств по сравнению с выручкой от заказа среднего клиента компании, которая составляет около 500 тыс. руб., при этом компания готова выделить указанные денежные средства.

Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж Красноярского филиала ООО ИК «Брокеркредитсервис» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов компании.

Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы руководства в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и то, что время и средства, вложенные в формирование мотивации сотрудников максимально эффективному труду, будут окуплены.

Существует много подходов для построения мотивации организации, при этом для каждой отдельной организации они будут различны. В работе проводилось исследование мотивации менеджеров отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис». На сегодняшний день ИК «Брокеркредитсервис» является одной из ведущих и динамично развивающихся компаний российского фондового рынка. Высокий интеллектуальный капитал компании позволяет ей прочно удерживать лидирующие позиции, постоянно улучшая качество предлагаемых клиентам услуг.

Результатом своего долговременного успеха в бизнесе руководство компании видит в хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной материально-технической базе.

Основная стратегическая цель компании – повышение эффективности деятельности работы компании, а также улучшение качества обслуживания клиентов.

В Красноярском филиале трудятся 14 специалистов и директор филиала. В компании два подразделения, функционально связанные между собой. Одним из таких подразделений является отдел прямых и розничных продаж услуг компании на фондовым рынке.

Отдел продаж является одним из важнейших отделов филиала, так как именно здесь происходит непосредственная работа с клиентами компании, заключение договоров и сделок, приносящих доход компании. Служащие отдела продаж ответственны за привлечение новых клиентов, развитие контактов и сферы обслуживания уже привлеченных клиентов.Таким образом, в зависимости от наличия хорошо организованного отдела продаж складывается имидж большинства инвестиционных структур. Отдел продаж ИК – это зона приобретения и обслуживания клиента, определяющая лицо финансово-инвестиционной организации и успех бизнеса в целом.

Основной функцией отдела продаж является привлечение и консультация клиентов о деятельности компании и оперативное ведение сделки. Стратегической целью отдела является привлечение и удержание наибольшего числа «крупных» клиентов. Таким образом, при создании эффективной системы мотивации сотрудники именно этого отдела способны реально повышать эффективность работы как филиала, так и всей компании в целом.

Исследование мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компания Брокеркредитсервис» было проведено с использованием следующих методов: анализ документов, имеющих отношение к системе мотивации специалистов филиала, проведение интервью в форме полуформализованного опроса с руководителем отдела продаж, анкетирование работников отдела продаж на выявление основных мотивационных профилей и трудовых ценностей.

В результате проведенного исследования были выявлены проблемы существующей системы мотивации работников отдела продаж, такие как отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы, отсутствие прописанной системы поощрения и премирования, отсутствие работающей программы социальной поддержки специалистов компании.

В результате анализа выявленных проблем для решения каждой из них были предложены определенные мероприятия, в том числе рекомендации по разработке и внедрению формального положения о поощрении и премировании, формального положения о заработной плате и социальной поддержке специалистов и методов нематериального стимулирования.

На основе анализа проблем в работе был предложен план реализации мероприятий с определением сроков реализации и ответственных за реализацию каждого мероприятия, а также предложены возможные источники финансирования указанных мероприятий.

Реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации работников отдела продаж Красноярского филиала ООО «Компании Брокеркредитсервис» приведет к росту эффективности их работы и существенному росту доходов компании.

Список используемой литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2004 г.

2. Белокурова М.Е. Мотивация и специфика мотивационных факторов в России / www.hrm.ru.

3. Вербицкий А., Кругликов В. Контекстное обучение: формирование мотивации // Высшее образование в России, 1998. – №1, с. 19–23.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2002. – №4, 15–18.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала /В.Р. Веснин/ – М.: Экономика, 1998 г.

6. Виханский О.С. Менеджмент /О.С. Виханский, А.И. Наумов/ – М.: Гардарики, 2003 г.

7. Вырковский А.А., Бочарский К.А. Поиск мотива // Секрет фирмы, 2005 – №14, с. 28–33.

8. Евланов Л.Г. Экспертная оценка в управлении /Л.Г. Евланов, В.А. Кутузов/ – М.: Экономика, 1999 г.

9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. /Э.М. Коротков/ – М.: ЮНИТИ, 2001 г.

10. Кудашкина Е. Незаменимые есть: их надо понять и оценить / www.hrm.ru.

11. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т. 2, М.: «Педагогика»., 1983.

12. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом 2003 – №6 с 6–9.

13. Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: властелин успеха или путь к сердцу сотрудника лежит через его мотивы – М.: Центр профессионального образования, 2005 г.

14. Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: кнут, пряник и подводные камни/ Н.В. Маева/ – М.: Центр профессионального образования, 2004 г.

15. Маева Н.В. Управление персоналом /Н.В. Маева/ – М.: Центр профессионального образования, 2005 г.

16. Макушкина Н.Д. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс. Красноярск: КрасГУ, 2003 г.

17. Менеджмент. Учебник/под. ред. Томилова В.В. – М.: «Юрайт-ихдат». 2003 г.

18. Митин А. Управленческие взаимоотношения с талантливыми людьми. http://www.hrm.ru, 2000 г.

19. Резанова В.А. Психология управления. Учебное пособие /В.А. Резанова/ – М.:ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез». – 1999.

20. Самыгин С.И. Менеджмент персонала./С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко/ – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997.

21. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.: ЮНВЕС., 1995

22. Управление персоналом на производстве. Учебное пособие для вузов / под. ред Проф. Шаталовой Н.И., Бурмакова Н.М. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2003 г.

23. Управление персоналом. Учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Т.Л. – http://www.hrm.ru, 2001 г.

24. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

25. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / под. ред. Пула М., Уорнера М. СПБ.: «Питер», 2001 г.

26. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации, http://manaderment.com.ua. 2003 г.

27. Чернова А. Льготы по-русски: принципы формирования компенсационных пакетов. http://www.hrm.ru, 2003 г.

28. Чугунова А.С. Чего хотят сотрудники // Секрет фирмы, №14 от 11.04.2005.

29. Шеклтон Р. Мотивация – меняющийся подход. www.personal-mix.ru, 2002 г.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие /С.В. Шекшня/ – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 г.

31. Эльяшева М.И. Управление организационными изменениями (общий менеджмент) / М.И. Эльяшева/ – Красноярск: КрасГУ, 2003 г.

32. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социологической реальности /В.А. Ядов/ – М.: «Добросвет», 2001 г.

1) Совершенствование системы оплаты труда

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО “Золотые узоры” используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО “Золотые узоры” находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

· введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

· установление премий за перевыполнение плана;

· надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

· выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

· руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

· руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

· руководители и менеджеры компании ООО “Золотые узоры” должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

· поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

· разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

· разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие - константная и переменная:

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно-константная часть оплаты труда -- базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 15):

Рисунок 15 - Консервативно-константная часть оплаты труда

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Годовая константная часть оплаты труда -- дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме (Рисунок 16):

Рисунок 16 - Годовая константная часть оплаты труда

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника . К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. Д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

· премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

· премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) -- прогресс-бонус.

Бонус -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус -- премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).

Личный бонус -- вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Преимуществами данной системы являются:

1) Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ООО “Золотые узоры” предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж:

Заместитель директора по финансам - предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере 60 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Заместитель директора по маркетингу - фиксированный оклад в размере 50 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году+ 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Директор по производству- фиксированный оклад в размере 45 000 + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Служба продаж- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Сектор работы с регионами- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджеры - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.

Первый этап - издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап - разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап - внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

1) Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2) Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3) Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

4) Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

5) Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

· выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

· лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

· выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

· постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

2) Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу ООО “Золотые узоры” при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

3) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Формирование материальной системы мотивации - это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Однако, по моему мнению, в связи с «кадровым голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Руководство ООО “Золотые узоры” решило разработать для своих сотрудников три социальный пакета.

В первый пакет входит:

· добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

· компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

· оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

· оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

· оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

· оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

· оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

· оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Современные тенденции таковы, что направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности на долговременную эффективность.

Для механизма стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) должны быть предусмотрены два важных элемента:

• - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности.

Иными словами, доплаты и надбавки - эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.

Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании ООО "МЕГИС" высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.

Исходя из всего вышесказанного, для совершенствования системы стимулирования труда работников ООО "МЕГИС" предлагается проведение следующих мероприятий.

Таблица 15. Сводная таблица предлагаемых мероприятий, по совершенствованию стимулирования труда персонала компании

При реализации политики стимулирования трудовой деятельности работников на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся, с одной стороны, в организации достойной и, главное, своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - в обеспечении свободным временем, позволяющим работнику реализовывать свои потребности и интересы.

Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда отражено нами во второй главе.

В рамках совершенствования материальной мотивации предлагается только внедрение фиксированной части заработной платы, что способствует возникновению чувства безопасности у сотрудников

На основе чего, предлагается следующая система стимулирования труда для исследуемой организации (рис. 7).

Рис. 7. Предлагаемая система стимулирования персонала ООО "МЕГИС", с использованием всех форм (материальное вознаграждение, компенсации, нематериальное стимулирование, смешанное стимулирование)

Рассмотрим подробно предлагаемые мероприятия.

Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников . ООО "МЕГИС" осуществляет строительно-монтажные работы на различных объектах. Работы выполняют рабочие-строители различных специальностей и квалификации, которые работают бригадой, состоящей из 5-7 человек, под руководством бригадира или начальника участка.

Заработная плата сдельная ил повременная, которая начисляется рабочим по тарифным ставкам за конкретно выполненную работу и фактически отработанное время. С целью повышения заинтересованности всей бригады в конечных результатах труда и стимулировании каждого работника в выполнении объема и количества работ, предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:

• - имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
• - есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива (бригады);
• - члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
• - относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников.

Учитывая все эти условия, данная бестарифная система оплаты труда для небольших бригад, работающих на строительстве малоэтажных домов, отделке и ремонте квартир по договорам, где четко определена стоимость всех этапов работ и имеется возможность точно учитывать объем выполненных работ.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

• - уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
• - каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
• - каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Данная система оплаты труда увязывает размер оплаты труда с конечными показателями деятельности рабочего. Тем самым создается реальная основа, чтобы при организации распределения по труду учитывать квалификационный уровень работника, его потенциальные возможности, а также очень важно, фактический трудовой вклад и результативность работы всей бригады.

Введение бестарифной системы оплаты труда в компании ООО "МЕГИС" предполагает следующие мероприятия:

• 1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в компании заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования трудовой деятельности, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.
• 2. Расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого работника.

При бестарифной модели организации заработной платы квалификационный уровень рассматривается шире, чем общепринятое понимание квалификационного разряда у рабочих или должностной категории у специалистов, руководителей и служащих.

Определение коэффициента квалификационного уровня целесообразно проводить исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий бестарифной системе оплаты труда.

Методологической основой данного подхода является положение о том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд, а полученная им заработная плата.

При этом из расчета средней заработной платы рекомендуется исключить случайные и несистемные выплаты, а учитывать следующие основные:

• - премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;
• - надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);
• - доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные выплаты;
• - доплаты за повышенную интенсивность труда;
• - доплаты за руководство бригадой;
• - доплаты за условия труда (в случаях, когда они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно);
• - оплату за выслугу лет и стаж работы.

Опыт строительных фирм - отечественных лидеров по строительству объектов показал, что основой развития строительных организаций являются коллективные экономические цели, величина зарплатообразующих экономических показателей: динамика дохода и прибыли, снижение затрат и повышение производительности труда, освоение новых методов труда и овладение смежными профессиями, уменьшение доли потребления энергоресурсов.

Внедрение распределения заработной платы, которая зависит от понижающих коэффициентов, позволит сократить потери рабочего времени за счет прогулов, и дополнительных отпусков с разрешения администрации, простоев, в среднем, примерно на 7 дней на одного рабочего.

Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действие новых объектов . ООО "МЕГИС" осуществляет свою деятельность по договорам подряда. В год заключается от 26 до 45 договоров на различные строительные и ремонтные работы. Сметная стоимость договоров подряда от 1,5 до 12 млн. руб. в зависимости от видов работ.

Опрос сотрудников компании показал, что более половины сотрудников часто не знают, за что конкретно они получают квартальную премию. Возможно заменить квартальную премию премией за ввод в действие объектов.

Установление премий за ввод в действие объектов работникам строительных организаций регламентировано "Отраслевым тарифным соглашением по строительству и промышленности строительных материалов", которым подтверждено, что размер средств на премирование работников за ввод в действие объектов, включатся в договорные цены.

Возможно установить выплаты премий за ввод объекта в установленный срок при надлежащем качестве строительства в размере от 6 % до 8 % от стоимости строительно-монтажных работ.

В соответствии с договором подряда указанная сумма премии будет распределяется следующим образом:

• - 5 % - руководителям;
• - 10 % - специалистам;
• - 85 % - основным рабочим.

Премия за ввод в действие объекта относится к фонду оплаты труда. Работники премируются за качественное в срок выполнение строительно-монтажных работ.

Выплата премии производится из фонда заработной платы, размер средств на премирование рассчитывается, исходя из размера премии и предельными размерами, не ограничивается.

Руководящие работники, специалисты, служащие, основные рабочие премируются за образцовое выполнение своих обязанностей. Премирование работников производится после ввода объекта, при наличии средств на эти цели.

Премия начисляется на должностной оклад тарифную ставку с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премии начисляются за фактически отработанное время.

Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью, в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным директором ООО "МЕГИС", при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них.

Проработавшие полный период времени на объекте и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии.

Работникам, проработавшим не полный период времени на объекте в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и другим уважительным причинам, предусмотренным действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующим периоде.

Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.

Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.

Премия за ввод в действие объектов позволит повысить заинтересованность работников сдавать в срок хорошего качества строительные объекты.

Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера . В аналитической части дипломной работы выявлена значительная текучесть персонала и выявлено, что в основном увольняются рабочие, отработавшие в ООО "МЕГИС" менее года и 30 % из них не довольны системой стимулирования труда.

В ООО "МЕГИС" отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за непрерывный стаж работы, за работу не открытом воздухе, за профессиональное мастерство.

• - доплаты по возмещению дополнительных затрат труда, вызванных условиями - это за работу в зимних условиях на открытом воздухе;
• - надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство и стаж работы.

Необходимо установить доплаты рабочим, работающим на строительных, монтажных и ремонтно-строительных работах в зимних условиях на открытом воздухе.

• 1 группа - Работы внутри помещения.
• 2 группа - Работы на открытом воздухе.
• 3 группа - Работы на открытом воздухе на высоте.

Доплаты устанавливаются с октября по апрель включительно. Размер доплат производится с применением следующих коэффициентов.

Таблица 16. Размеры доплат

Произведем расчет затрат на установление доплат за условия труда работы на открытом воздухе для основных рабочих - 106 человек,

работающих 5 месяцев в тяжелых условиях труда, средний коэффициент составит 1,2.

Среднемесячный размер оплаты труда составляет 23 тыс. руб. Сумма затрат составит: 106 х 23, х 0,2 х 5 = 2 438,7 тыс. руб. Выплаты будут произведены из фонда заработной платы.

По данным исследований экономико-социологического характера производительность труда снижается на 10-15 % по причине замены работника. Снижение текучести кадров увеличение стабильности и закрепление рабочих "МЕГИС" может быть достигнуто применением ежемесячных надбавок за стаж работы.

Длительный стаж работы в компании способствует росту профессиональных навыков, опыта работ и росту производительности труда.

Для закрепления наиболее квалифицированной части рабочих, имеющих опыт работы в строительстве, должна быть введена надбавка за непрерывный стаж работы, которая выплачивается как ежемесячная надбавка к должностному окладу и тарифным ставкам за стаж работы в следующем размере.

Таблица 17. Надбавки за стаж работы

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается:

• 1. Время непрерывной работы в ООО "МЕГИС".
• 2. Стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы, в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, не работы по сокращению штатов, работы на освобожденных выборных должностях.

Ежемесячная надбавка за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой за счет себестоимости продукции, работ.

Ежемесячная надбавка за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера, доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению комиссии по установлению трудового стажа.

Уточнение непрерывного трудового стажа и пересмотр в связи с этим размера доплаты производится отделом кадров, организации труда, оформляется справкой, направляемой в бухгалтерию. При увольнении работника из компании переводом на другую компанию и по собственному желанию доплата за стаж работы в этом месяце не производится. Работники имеющие дисциплинарные взыскания, лишаются доплаты за стаж работы на период действия взыскания.

Непрерывный стаж работы определяется комиссией по установлению трудового стажа. Состав комиссии утверждается приказом директора.

Основным документом для определения непрерывного стажа работы, дающего право на получение надбавки за выслугу лет, является трудовая книжка. Стаж работы определяется в порядке, установленном законодательством. Ответственность за своевременный пересмотр размера доплаты к тарифу, окладу за стаж работы возлагается на отдел кадров.

Данное мероприятие позволит снизить текучесть и повысить коэффициент стабильности кадров.

Для стимулирования профессионального мастерства рабочим предлагается установить надбавки за высокое профессиональное мастерство.

Надбавки начисляются за фактически отработанное время сдельного или повременного тарифа. Устанавливаются надбавки в размере 5 %, 10 %. 15 %.

Так, для 4 разряда в размере 5 % служат показатели:

• - опыт работы в данной профессии, способность принимать самостоятельные решения;
• - хорошая и рациональная организация работ, положительное воздействие на работников в отношении рационального использования рабочего времени выполнение всех указаний;
• - выполнение установленных заданий с выработкой не ниже среднего уровня при качественном выполнении работ.

Для 5 разряда в размере 10 % служат показатели:

• - большой опыт работы, позволяющий выполнить точно и своевременно все указания;
• - выполнение установленных заданий с выработкой выше среднего уровня при качественном выполнении работ;
• - готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками и наставничество в трудовом коллективе;
• - постоянное выполнение нескольких операций, не предусмотренных тарифно-квалификационным справочником по данной профессии.

Для 6 разряда в размере 15 % служат показатели:

• - обладание разносторонним опытом, очень хорошие знания специальных вопросов на только в своей работе, но не в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе;
• - недопущение бездействия не только в своей работе, но и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в бригаде, участке, цехе, выполнение установленных заданий с самой высокой выработкой при отличном качестве выполнения работ;
• - обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда и производства, совершенствования технологических процессов;
• - быть примером эмоциональной выдержки и корректности, наставничество, создание полной взаимозаменяемости в коллективе.

За нарушение трудовой и производственной дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за высокое профессиональное мастерство отменяется.

Надбавки за высокое профессиональное мастерство устанавливается рабочим приказом по ООО "МЕГИС" на основании служебной записки руководителя структурного подразделения.

Квалифицированные рабочие чаще меняют работу, так как они востребованы на рынке труда и легко ищут новую компанию, где оплата труда выше.

Данное мероприятие по стимулированию рабочих позволит увеличить заработную плату на одного работника в среднем на 9,1 %., среднемесячная заработная плата составит 25,4 тыс. руб.

Надбавки носят стимулирующий характер. Предложенное мероприятие направлено на снижение текучести кадров, планируется, что она будет снижена за счет снижения увольнения работающих менее года, так как они будут знать, что их зарплата будет увеличиваться в процентном соотношении, даже если они будут работать на своем рабочем месте без карьерного роста.

Внедрение данного мероприятия позволит стимулировать рабочих - строителей, работающих в тяжелых условиях на открытом воздухе работать на объектах и не увольняться в зимний период времени.

Доплаты за профессиональное мастерство позволяет стимулировать квалифицированных рабочих и также сократить текучесть данной категории рабочих.

Совершенствование нематериальной мотивации персонала . Анализ данных, представленных во второй главе данной работы о мотивационных предпочтениях сотрудников демонстрируют, что системой материального вознаграждения большая часть сотрудников довольна, в связи с чем в проекте совершенствования системы мотивации туда на предприятии особое внимание руководству ООО "МЕГИС" необходимо уделить нематериальной системе стимулирования персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Данное мероприятие включает разработку Положения о нематериальной мотивации в ООО "МЕГИС" и внедрение кафетерия нематериальных инструментов мотивации. Гибкая система компенсаций (в российской терминологии - система кафетерия) позволит каждому работнику ООО "МЕГИС" самому выбирать, какие из дополнительных стимулирующих благ предоставит ему компания.

Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников ООО "МЕГИС".

Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

Посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал компании быть приверженцами корпоративных ценностей и разделять единые ценности компании, ООО "МЕГИС" выстроит надежный фундамент долгосрочного сотрудничества с наемным персоналом.

Создание системы нематериальных стимулов также имеет целью развивать и поддерживать систему мотивации персонала в целом. Данное Положение предназначено для формирования основных принципов, политик, регламентов, правил и иных формализованных документов по нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

На основе данного Положения будет создаваться план мероприятий по нематериальному стимулированию, который предполагает вовлечение и участие всех групп сотрудников компании.

Руководство ООО "МЕГИС" будет руководствоваться данным Положением при распределении нематериальных благ в дополнение к материальным ежемесячным и годовым выплатам по результату финансового года. Полная версия Положения о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС" представлена в Приложении 3 к дипломной работе.

Цели создания системы нематериальной мотивации. Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в Положении о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС", разработана для достижения следующих целей:

• 1) Достижение стратегических целей бизнеса компании ООО "МЕГИС" через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;
• 2) Увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;
• 3) Обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к компании, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
• 4) Формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;
• 5) Повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

Система нематериальной мотивации предполагает введение системы кафетерия, затрагивающей дополнительные нематериальные аспекты.

Кафетерий нематериальных инструментов мотивации содержит перечень нематериальных стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.

Правила применения кафетерия.

• 1. Утвержденный перечень нематериальных стимулов применяется руководителями подразделений и отделом по управлению персоналом дополнительно к основному компенсационному пакету.
• 2. Назначая дополнительные нематериальные льготы из приведенного перечня, руководители подразделений и сотрудники отдела по управлению персоналом выбирают от одного до нескольких стимулов, не превышая предел, установленный для каждой категории должностей.
• 3. Характер стимулов, период их использования и другие условия назначаются руководителем самостоятельно, в пределах выделенного количества баллов для каждой категории сотрудников.

Таблица 18. Предлагаемый вариант распределения баллов, для разных должностей ООО "МЕГИС"

Перечень нематериальных инструментов мотивации, предложенных к внедрению в ООО "МЕГИС" представлен в табл. 19.

Таблица 19. Перечень нематериальных инструментов мотивации в ООО "МЕГИС"

Предложенная система кафетерия позволит повысить мотивацию персонала ООО "МЕГИС".

ООО "МЕГИС" необходимо сформировать пакет нематериальной мотивации из следующих видов нематериальных стимулов, отраженных в таблице 20.

Таблица 20. Предлагаемый пакет нематериальной мотивации для ООО "МЕГИС"

Перечисленные выше основные средства нематериальной мотивации и стимулирования труда сотрудников предлагается закрепить Положении о нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

Центральное место занимает разработка системы вознаграждений сотрудников, основными этапами которой являются:

• 1. Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда.
• 2. Разработка базовой модели системы мотивации.
• 3. Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации.
• 4. Опытное внедрение.
• 5. Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.

В таблице 21 отражена длительность вышеуказанных этапов разработки системы вознаграждений, а также ответственные лица.

Таблица 21. Этапизация разработки системы вознаграждений сотрудников

Таким образом, на предприятии возникнут новые виды организации труда, которые дадут возможность, при грамотно проводимой политике стимулирования работников, обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни.

Методика практической реализации нематериальных стимулирующих мероприятий приведена в таблице 22.

Таблица 22. Стимулирующие мероприятия

Потребность	Стимулирующие мероприятия по удовлетворению потребностей
1. Информационная	1) Поощрять развитие работников и их стремление к повышению своего образовательного уровня, направляя на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары, в зависимости от рода деятельности и финансовых возможностей.
2) Не препятствовать стремлению работников к получению высшего и послевузовского образования, соблюдая действующий закон об образовании, выделяя отпуск для сдачи сессий и т.д.
3) Обеспечивать работников профессиональной литературой, возможностями поиска информации в Интернет и т.д.
4) Способствовать тому, чтобы работники, повышающие свой образовательный и интеллектуальный уровень, делились бы полученными знаниями с коллегами в рамках проводимых корпоративных мероприятий.
2. Материального достатка	1) Предоставлять возможность дополнительного заработка в рамках организации путем внутреннего совместительства или совмещения профессий, а также в иных формах, не противоречащих действующему законодательству (сверхурочная работа и т.д.).
2) Осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику в зависимости от его семейного положения, и выбирать в рамках проводимой социальной политики наиболее необходимые для данного индивида виды неденежного материального стимулирования.
3) Не препятствовать трудовой деятельности работника по совместительству в других организациях, если такая деятельность не сказывается отрицательно на результатах труда по основному месту работы.
3. Достижения социального статуса	1) Использовать внутренние PR-возможности организации для развития творческих и коммуникативных способностей работников (сайт организации, печатный орган, интернет-форум и т.п.).
2) Повышать общественную значимость деятельности таких работников в рамках организации, используя инструменты корпоративной культуры (распространение опыта, героизация эффективных результатов труда отдельных индивидов).
3) Представлять отдельных работников к награждению государственными наградами, отраслевыми знаками отличия или внутрифирменными почетными знаками за достижения в труде, а также в связи с торжественными событиями в жизни (юбилеями).
4. Наличия семейного положения	1) Стимулировать свободным временем работников, вступающих в брак, а также в связи с появлением детей.
2) Изыскивать возможности для обеспечения семейных работников жильем или увеличения его площади (служебное жилье, ведомственные квартиры, дотации на аренду жилья и т.п.)
3) Предоставлять места для детей работников в учреждениях социальной инфраструктуры предприятия (детские сады, оздоровительные лагеря летнего отдыха), а также прикреплять их к ведомственным медицинским учреждениям в рамках системы социального страхования.
5. Вертикального или горизонтального роста	1) Направлять работников на различные формы внутрифирменного и внешнего обучения, стажировки в соответствии с нуждами организации и личными интересами работников. 2) Выстраивать систему планирования деловой карьеры работника в соответствии с результатами отбора при приеме на работу и текущей деловой оценки, выявленными способностями и т.д.
3) Осуществлять профессиональную ротацию работников в случае совпадения интересов работников и потребностей организации.
6. Самосохранения	1) Утверждать в сознании работников корпоративные ценности в рамках организационной культуры, способствующие обретению веры в незыблемость и устойчивость организации в действующем сегменте рынка.
2) В случае сокращения работников внедрять технологии аутплейсмента (мягкого увольнения), чтобы создать у сотрудников веру в заботу руководства о своих подчиненных.
3) Оказывать юридические консультации работникам по вопросам, не связанным с профессиональной деятельностью, а также подключать службу безопасности при возникновении физических угроз в отношении работника или членов его семьи.
4) Выделять средства на медицинское страхование работников, проведение профилактических осмотров, дотации на лечение.
5) Работников, желающих делиться своим профессиональным опытом с более молодыми работниками в рамках организации назначать наставниками, тьюторами, и т.п.

Совершенствование социального развития коллектива . Развитие социальной среды компании ООО "МЕГИС" это составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников компании надлежащих условий труда и техники безопасности. Основными целями развития социальной среды являются: совершенствование социальной структуры персонала, повышение его образовательного и культурно- технического уровня, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников.

Анкетный опрос работников компании ООО "МЕГИС" выявил, что потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт очень важен для более 50 % (58,7) работников. Не полностью удовлетворены условиями труда из них: 36 % рабочих оценивают условия труда как не вполне удовлетворительные, а 22 % рабочих считают условия труда не удовлетворительными.

Проведенный анализ фонда рабочего времени показал, что имеют место и частые случаи заболеваемости работающих и потери рабочего времени в связи с производственным травматизмом и болезнями рабочих.

Такие задачи, как безопасное и безвредное выполнение работ на отельных рабочих местах и на строительной площадке, санитарно-гигиеническое обслуживание рабочих на строительстве объекта, безопасное проведение работ в зимних условиях, должны быть решены и направлены на снижение физической тяжести труда, лежащего в основе сохранения работоспособности, и оказывать влияние на качественные характеристики результатов труда.

В таблице 23 представлен план мероприятий по снижению травматизма в ООО "МЕГИС".

В 2013 году количество заболеваний увеличилось с 5 дней на человека до 14 дней на человека, из них более половины - это травмы, полученные на работе.

Самыми распространенными случаями травматизма на строительных участках ООО "МЕГИС" являются:

• 1. Повреждение кожи рук, проводя работы с цементным раствором без рукавиц;
• 2. Повреждение глаз, в результате нарушений правил безопасности в работе с красящими материалами;
• 3. Перелом конечностей, в результате падения рабочих при монтажных работах.

Таблица 23. План мероприятий по снижению травматизма

Для стимулирования труда работников и создания конкурентного преимущества компании ООО "МЕГИС" на рынке труда предлагается застраховать всех сотрудников от несчастных случаев.

Программы страхования от несчастных случаев помогут компенсировать затраты, связанные с операцией, лечением, длительным восстановительным периодом, материально поддержать семью погибшего сотрудника.

При помощи страхования от несчастных случаев компания сможет выполнить моральные обязательства перед сотрудником и его семьей, избежав при этом неожиданных и крупных расходов. Программы страхования от несчастных случаев предусматривают выплаты по травмам, полученным как на рабочем месте, так и в быту.

Средняя стоимость годового полиса на одного работника - 700 рублей.

Oi - итоговая оценка эффективности деятельности за период i-го работника;

Ri - оценка результатов деятельности iго работника;

Ki- оценка выраженности, профессионально значимых качеств i-го работника;

Sk- учет влияния сложности выполняемых работником функций (коэффициент сложности труда).

Следующим этапом является оценка полученных результатов. Компания ООО "МЕГИС" - довольно-крупная компания с общей численностью сотрудников, превышающей 200 человек, поэтому оценка результатов деловой оценки в традиционном понимании займет слишком много времени. Современные технические средства позволяют автоматизировать как анализ результатов оценки, так и саму оценку персонала. Таким образом, возникает необходимость разработки программного блока для оценки персонала. Структура программного блока должна позволить:

• 1. Производить оценку его деловых качеств и профессиональных компетенций,
• 2. Создавать профили должностей,
• 3. Проводить оценку персонала по компетенциям,
• 4. Планировать и оценивать результаты деятельности персонала,
• 5. Проводить оценку, ранжирование и учет требований к должностям,
• 6. Администрировать (отслеживать) процесс оценки,
• 7. Проводить анализ по результатам оценочной процедуры.

Функциональные возможности программного блока приведены в Приложении 6.

Для разработки программного обеспечения необходимо обратиться в IT-компанию.

Польза от использования данного модуля очевидна:

• 1. Значительное снижение трудоемкости процесса оценки;
• 2. Возможность быстро оценивать большого числа сотрудников, в независимости от их местонахождения;
• 3. Формирование эффективной мотивации персонала (в том числе и материальной);
• 4. Возможность использовать различные процедуры оценки, а при необходимости и составлять комбинации из оценочных процедур;
• 5. Выявление удовлетворенности трудом у сотрудников;
• 6. Возможность формировать различного рода аналитические отчеты.

По результатам проведения Assessment Center каждому участнику дается развивающая обратная связь, позволяющая повысить личную эффективность.

На основе отчетов, руководитель делает вывод об уровне эффективности и результативности труда работника за определенный временной период (полгода, год), и в соответствии с этим принимает решение о позитивном или негативном стимулировании труда и дальнейшем служебно-квалификационном продвижении работника.

Предлагаемая модель деловой оценки персонала была внедрена в компании ООО "МЕГИС". Ожидаемые итоги внедрения системы деловой оценки приведены в таблице 24.

Таблица 24. Итоги внедрения системы деловой оценки персонала

Методика персональной оценки деятельности и профессиональных компетенций работника реализуется через следующие мероприятия:

• 1. Подготовка к проведению оценочной беседы.
• 2. Заполнение служебных и биографических данных.
• 3. Определение основных должностных обязанностей сотрудника.
• 4. Выявление профессиональных знаний (квалификации).
• 5. Оценка профессиональных компетенций.
• 6. Определение целей на следующий период деятельности.
• 7. Выявление уровня удовлетворенности трудом.
• 8. Оценка лояльности сотрудника к компании.
• 9. Заключение руководителя о соответствии уровня профессиональных компетенций и результатов деятельности работника.

Все предложенные мероприятия являются составляющими для разработки комплексной системы стимулирования, нацеленной на формирование желаемого трудового поведения работников, посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности структурных подразделений и работников.

Таким образом, оценка сотрудников ООО "МЕГИС" по модели компетенций поможет согласовать все элементы системы управления персоналом, даст материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволит объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогут руководству ООО "МЕГИС" выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания.

Введение

Теоретические основы мотивации эффективной работы

1 Мотивы и их виды

2 Влияние зависимости «Цели-средства» на человека

3 Системы мотивации

4 Теории мотивации и стили управления

5 Мотивация эффективной производственной деятельности

6 Структура дохода сотрудника предприятия

7 Формы и системы заработной платы

8 Выводы к главе

Характеристика ООО «Невская классика» и анализ его деятельности

1 История компании

2 Предоставляемые услуги

3 Конкурентоспособность компании

4 Степень механизации и автоматизации процессов управления

5 Организационная структура предприятия

6 Эффективность и экономичность структуры управления

7 Кадровый состав предприятия

8 Численность персонала, рабочий график

9 Система управления персоналом организации

10 Используемые в организации формы и системы оплаты труда

11 Оборот компании

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

1 Цель разработки проекта

2 Введение новых форм оплаты труда

3 Ситуационное регулирование уровня прибыльности проекта

4 Введение денежных штрафов

5 Выводы к главе

Заключение

Список литературы

Введение

В современном менеджменте приобретают все большее значение мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

1. Теоретические основы мотивации эффективной работы

.1 Мотивы и их виды

Мотивы - вот именно то, что непосредственно побуждает людей к действиям. Они формируются на основе потребностей и оценки возможностей их удовлетворения. Осознание мотива предполагает, что человек не только стремится к чему-то, но и видит, хотя бы в общих чертах, пути достижения своих целей. Например, мотивом хорошей учебы в вузе может быть поступление в аспирантуру. При этом в нормальных условиях студент стремится к удовлетворению своих потребностей в знаниях и творчестве; вместе с тем он определяет и программу своих действий в соответствии с требованиями к поступающим в аспирантуру.

Примерами мотивов можно считать то, что Дж. Кейнс называл склонностью к потреблению и побуждением к инвестированию: «Психология общества такова, что с ростом совокупного реального дохода увеличивается и совокупное потребление, однако не в такой же мере, в какой растет доход... при данной величине показателя, который мы будем называть склонностью общества к потреблению, равновесный уровень занятости... будет зависеть от величины текущих инвестиций... В свою очередь величина текущих инвестиций зависит от того, что мы будем называть побуждением инвестировать...» .

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием, как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и действовал.

В зависимости от целей исследования возможны различные классификации мотивов поведения. Поскольку мотивы определяются потребностями человека, классификация мотивов в общем случае должна соответствовать классификации потребностей. Следовательно, прежде всего, должны быть выделены мотивы существования и мотивы достижения целей жизни.

По общему характеру отношений между людьми мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов. Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных и слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивали наиболее традиций и внутренней устойчивости .

Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов XX в. П. Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Финансирование этого центра осуществлялось Э. Лилли - главой крупной фармацевтической фирмы США. Центр Сорокина провел ряд фундаментальных исследований, издал несколько монографий и сборников статей.

Были выявлены факторы и условия формирования альтруистических мотивов. Сорокин выделил три типа альтруистов:

«...а) «прирожденные» (Альберт Швейцер, Бенджамин Франклин и многие другие...);

б) «потрясенные или благоприобретенные» (поздно проявившиеся) альтруисты, чья жизнь делится на два периода - доальтруистический, предшествующий их перевоплощению, и альтруистический, после полной перестройки личности... (Будда, св. Франциск Ассизский... св. Августин... св. Павел... и другие...);

в) наконец, промежуточный тип, несет в себе черты как «прирожденных», так и «благоприобретенных» альтруистов... (Ганди, св. Тереза, Шри Рамакришна и другие...)» .

Как писал Сорокин, основной причиной его интереса к исследованию альтруизма стало то, что ни одна концепция, идеология религия, организация не смогли предотвратить войны, конфликты, преступления и т. д. Поэтому выход надо искать в новой системе взаимоотношений между людьми .

До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Как исключение, можно отметить главу «Корысть, экономический принцип и общее благо» в монографии классика немецкой экономической науки .

Обратимся теперь к более привычным проблемам анализа эгоистических мотивов экономической деятельности. Прежде всего, можно выделить две группы таких мотивов: по их ориентации на процесс работы и на результат работы.

В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека,

Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время.

Значимость работы оценивается работающим с учетом мнений его семьи, знакомых, средств массовой информации и т.д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом.

Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и проч.

Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, тех, кто совмещает работу с учебой, для женщин, имеющих малолетних детей, и др. .

По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается. В ближайшей перспективе трудно ожидать сколько-нибудь существенного сокращения обязательного времени труда в развитых странах. Это объективно обусловлено сложной экономической конъюнктурой в мировом хозяйстве, истощением запасов природных ресурсов и другими факторами. Кроме того, организация досуга является достаточно сложной проблемой для людей, не имеющих творческих интересов и не склонных к духовному совершенствованию. Как отмечал А. Шопенгауэр в «Афоризмах житейской мудрости», таким людям трудно оставаться наедине со своими мыслями, они пытаются заглушить беспокойство и скуку с помощью алкоголя, азартных игр, примитивных зрелищ и т. д.

Со времен Шопенгауэра возможности для такого время препровождения значительно увеличились, что, несомненно, стало важным фактором роста преступности. Таким образом, сокращение времени труда далеко не всегда является благом. Как показывают результаты социологических опросов, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов. Для характеристики мотивационной структуры населения России и других стран можно использовать результаты Всемирного исследования ценностей, проведенного в 1990-1991 гг. (руководитель - профессор Р. Инглхарт, США) при участии специалистов Российской академии наук. Основные выводы этого анализа состоят в следующем. «Почти во всех странах работа по значимости стоит на втором месте после семьи. Российское население на первое место тоже ставит семью, а работу рассматривает в качестве второй по важности сферы жизни, но более важной, чем друзья и досуг. Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, характерными для российского населения» . «Труд сегодня рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой - удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи; наибольшая распространенность высокого заработка как ценности труда является общей для России и большинства других обследованных стран » .

Исследования, проведенные после 1991 г., показали, что структура мотивов труда в России оказалась весьма устойчивой. Вместе с тем в 1990-х гг. мотив «высокого заработка» приобрел большую значимость, чем в 1970-х гг. Это обусловлено снижением жизненного уровня большинства населения, а также повышением уровня притязаний некоторой его части в связи с доступностью информации о жизни за рубежом.

В практике управления важно учитывать различие людей по их мотивационной структуре. Определение мотивов деятельности каждого сотрудника, согласование этих мотивов с целями предприятия являются одной из основных задач управления персоналом.

.2 Влияние зависимости «Цели-средства» на человека

Поведение человека определяется соотношением целей, которые он ставит перед собой, и средств их достижения. Как утверждал Ф. Хатчесон, «мудрость означает достижение наилучших целей при помощи наилучших средств» .

В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей:

) материальные блага;

) власть и слава;

) знания и творчество;

) духовное совершенствование.

Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов. В детстве и юности, как правило, основными являются материальные интересы, в зрелые годы у многих людей превалирует, стремление к творчеству; на заключительном этапе жизненного пути естественно стремление к духовному совершенствованию. Из этого правила (как и из любого другого) имеются исключения. Одни люди с юных лет готовы уйти от мирской суеты в монастырь; другие и в самом преклонном возрасте пытаются «взять от жизни все». При всем многообразии мнений о смысле жизни и целях деятельности человека все сколько-нибудь авторитетные философы едины в том, что материальные блага должны быть не целью, а условием, предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования. В терминах оптимального программирования такая позиция означает, что материальные блага относятся к системе ограничений, а целевая функция выражает стремление к творчеству и духовному совершенствованию.

Понятие «средства достижения целей» обычно выражает либо объемы ресурсов, необходимых для соответствующих действий, либо способы достижения целей. Если исходить из второго аспекта, то средства достижения целей человеческой деятельности можно разделить на три группы:

) любые, в том числе криминальные;

) только законные (в рамках юридических норм);

) соответствующие нормам религиозной морали и духовных учений.

Для обоснованного управления социальными процессами необходимы более подробная классификация целей и средств и со ответствующая статистическая информация. Для каждого предприятия матрица «цели-средства» была бы весьма полезным инструментом системы управления персоналом.

1.3 Системы мотивации

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.

«мотивация» и «стимулирование».

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей Мотивация может быть внутренней и внешней.

Основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства даже в определениях сущности понятий «мотивация» и "стимулирование". Мы полагаем, что целесообразно исходить из следующих определений.

Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может быть трех видов: административная, экономическая и статусная. Внешнюю мотивацию называют также стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через заработную плату, дивиденды и т. п.

Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса) сотрудника в организации. Чаще всего это связано с местом в иерархии. Статусная мотивация может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника в конечном счете обусловлено результатами его деятельности. Структура процессов мотивации представлена на рис. 1.

Рис. 1. - Взаимосвязи элементов мотивационных процессов

Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе мотивации труда и традициях и морального авторитета. Изменение статуса сотрудника, в конечном счете, обусловлено результатами его деятельности.

Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.

Некоторые авторы называют стимулированием только экономическую мотивацию. Мы предпочитаем не употреблять термин «стимулирование» по филологической причине, из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus, которое обозначает палку с заостренным концом (стрекало), предназначенную для того, чтобы погонять ослов. В этом смысле особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы».

Целесообразность выделения статусной мотивации установлена автором, исходя из публикаций М. Аоки, И.А. Никитиной, Р. Франка. Франк рассматривает статус человека в двух аспектах - глобальном и локальном. В первом случае речь идет о положении человека в обществе. Так, для многих людей работа в престиж ной организации или выполнение общественно значимых функций может оказаться важнее высокой оплаты труда Локальный статус характеризуется положением человека среди сотрудников конкретного отдела, цеха, группы .

Соотношение мотивации по результатам и статусу особенно актуально для научной деятельности.

Научные результаты оцениваются на основе публикаций (статей книг докладов); премий за отдельные достижения и циклы работ; наград конкурсов; медалей научных обществ; грантов на проведение исследований; ссылок в научной литературе; отражения работ ученых в докладах руководителей РАН, других академий, министерств и т. д.

Научный статус оценивается в соответствии с ученой степенью, званием, членством в научных обществах, занимаемой должностью.

Соотношение оценок ученого по результатам и по статусу длительное время является предметом дискуссий как в отечественной, так и в мировой литературе. Несмотря на кажущуюся справедливость оценки по конкретным результатам, только эта форма (без учета научного статуса) не обеспечивает эффективной деятельности организаций в достаточно длительной перспективе и особенно при существенной неопределенности внешних условий. В научно-педагогической деятельности статусные оценки играют существенную роль во всех развитых странах, и, по-видимому, такое положение сохранится в обозримой перспективе.

Ранговые (статусные) и результативные критерии выявления научной элиты тесно взаимосвязаны Научный статус можно рассматривать как вид человеческого капитала, накапливаемого благодаря научным результатам. Надбавки за степени, звания, членство в академиях - это проценты с научного капитала ученого.

.4 Теории мотивации и стили управления

В настоящее время принято различать две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации.

Авторами наиболее известных содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд и Ф. Герцберг. Основой их подходов являются классификации потребностей, рассмотренные в разделе 3.1. В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных можно отнести двухфакторную теорию Герцберга.

Согласно этой теории, гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут вызвать неудовлетворенность сотрудника. Однако их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. В исследованиях Герцберга мотивирующими были названы факторы признания, содержания работы, ответственности и продвижения. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, может считаться обоснованным только для тех предприятий и сотрудников, которые были объектами исследований. Этот вывод не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни граждан России. Впрочем, экономисты и управляющие предприятий США также относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации .

Из процессуальных теорий мотивации обычно отмечают теорию ожидания, теорию справедливости и модель Портера-Лаулера. По мнению Синка , эти теории известны немногим менеджерам США и до сих пор почти не используются на практике. Мы полагаем, что научная обоснованность процессуальных теорий (по крайней мере, в том виде, в котором они опубликованы на русском языке) представляется весьма сомнительной. Вряд ли их можно называть теориями. Скорее, это гипотезы или рекомендации. Например, в так называемой теории на практике, мы полагаем, что научная обоснованность процессуальных теорий (по крайней мере, в том виде, в котором они опубликованы на русском языке) представляется весьма сомнительной. Вряд ли их можно называть теориями. Скорее это гипотезы или рекомендации. Например, в так называемой теории справедливости подчеркивается важность соотношений между усилиями членов коллектива и получаемыми вознаграждениями. Если человек считает, что его недооценивают, то мотивация и результативность труда снижаются. Одним из выводов этой «теории» является негативное отношение к практике выдачи заработка «в конвертах», т. е. когда сотрудники не знают, кто сколько получил. Тайна величины выплат может вызвать недоверие между членами коллектива. С этими очевидными утверждениями можно согласиться, но вряд ли они «тянут» на теорию.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления. МакГрегор выделяет две основные модели управления: Х и У , которые исходят из следующих предпосылок.

Модель X

1. Человек не любит работать.
2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.
3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

В переводах американских публикаций по управлению модели Мак-Грегора обычно называют теориями. Мы полагаем, что для этого нет достаточных оснований. Теория предлагает значительно большую степень доказательности. Поэтому в данном случае вместо термина «теория» мы используем более адекватный термин «модель».

1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.

2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.

3. Следует избегать команд и приказаний.

Принципы модели X широко использовались в развитых странах до второй половины XX в. Это было объективно обусловлено техническим уровнем производства, низкой квалификацией рабочих и низким уровнем их благосостояния. По мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации персонала, повышения) качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творческих способностей работников. Поэтому жесткое административное руководство стало неэффективным, и все большее применение находят принципы модели У.

Переход от авторитарного стиля к демократическому объективно обусловлен техническим прогрессом. Точнее, первичным в данном случае является стремление наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов - творческие способности людей. Конкуренция заставляет предпринимателей (даже тех, кто любит командовать) создавать благоприятные условия для проявления творческих способностей рабочих и служащих.

Японский стиль управления (модель Z Оучи ) - это одна из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

Во многих рекомендациях по выбору стиля управления, в том числе в моделях Фидлера, Митчела и Хауса, Херси и Бланшара Врума-Иеттона недостаточно учитывается доля творчества в общем объеме выполняемой работы. Именно этот фактор в современном производстве объективно определяет стратегические действия руководителя, относящиеся к набору персонала, повышению его квалификации, выбору методов мотивации и стилей управления.

В последние годы в США и Западной Европе все более популярными становятся идеологические концепции Востока, в том числе идеи Лао-цзы, Конфуция и других мудрецов Древнего Китая. Они подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Это именно то, чего недостает многим современным руководителям, в том числе российским. В японском опыте мотивации, который пытаются использовать во многих странах, в значительной мере реализованы концепции древнекитайской философии. Для России опыт Японии важен прежде всего как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей. Основой мотивации в Японии является иерархия рангов которая применяется как на предприятиях, так и в государственных органах. Ранг зависит не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и т. п.

В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран Запада, а также для России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков; творческую активность; умение работать в коллективе; находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию. В японских фирмах управление основывается на горизонталъних связях между сотрудниками и подразделениями. Это существенно сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады производительности .

Таким образом, современные системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизацию труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала. Стили управления, сложившиеся на предприятиях России после 1990 г., далеко не всегда способствуют мотивации эффективной работы. В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ РАН), было установлено следующее распределение предприятий России по применяемым стилям управления:

демократический - 67 предприятий (5%);

олигархический - 69 предприятий (5%)» .

На остальных обследованных предприятиях преобладает стиль, который, по нашему мнению, можно назвать ситуационным.

Стили управления, сложившиеся на предприятиях России с 1990 г., далеко не всегда способствуют мотивации эффективной работы. В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ РАН), было установлено следующее распределение предприятий России по применяемым стилям управления:

"Таким образом, более чем у половины обследованных предприятия оказались вполне выраженными черты авторитарного стиля управления» .

Анализ показал, что интересы директоров предприятии России далеко не всегда соответствуют интересам коллективов и государства: «Подтверждается гипотеза и об изолированности первого лица предприятия не только от коллектива, но и от менеджмента. Ожидания менеджмента (понимаемого здесь как совокупность линейных и функциональных руководителей предприятия и работников заводоуправления) относительно желательных качеств руководителя и степени обладания ими существенно расходятся. Наиболее показательным в этом отношении является то, что среди 17 качеств, которыми должен обладать директор, менеджмент на первое место поставил «умение подобрать коллектив, создать «команду» (80,8% опрошенных), в то время как по наличию у директоров этого качества данный фактор занял последнее место (8,3%). Аналогичным образом весьма низкую оценку получило наличие у руководителей таких важных для консолидации качеств как «готовность передавать свои знания и умения» (также 8.3%), «умение объективно оценить работу подчиненных» (8,7%).

1.5 Мотивация эффективной производственной деятельности

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Функции управляющей подсистемы могут выполняться управляющим органом и (или) управляющей средой. Управляющий орган обладает определенными административными функциями, его указания обязательны для соответствующих производственных ячеек. То, что мы называем управляющей средой, не имеет административных функций и, в частности, является совокупностью отношений, формируемых рынками продукции и труда (рабочей силы). Понятие управляющей среды вытекает, в сущности, из представлений Адама Смита о «невидимой руке», которая в условиях рыночной экономики и свободной конкуренции так координирует деятельность людей, что каждый из них стремясь к максимизации собственной выгоды, действует в конечном счете и в интересах общества.

В условиях предприятия организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции.

Из рассмотренной структуры экономических систем и принципа соизмерения затрат и результатов следует, что для эффективной деятельности любого подразделения предприятия и отдельного сотрудника должны быть определены:

) границы хозяйственной самостоятельности (степени свободы) в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации оплаты труда и т. д.;

) необходимые результаты деятельности (характеристики изделий, объемы и сроки изготовления, экологические параметры и т. п.);

) необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов определяемые в зависимости от норм затрат ресурсов на единицу продукции и объемов ее выпуска;

) формы и условия мотивации роста эффективности В частности, исходя из границ экономической самостоятельности определяются мотивы повышения качества, экономии ресурсов увеличения объема продукции;

5)система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

Объем необходимых затрат и мотивы их экономии должны быть известны управляемому объекту до начала работы и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения. Каждое изменение этих условий и плановых результатов должно сопровождаться изменением необходимых затрат. Технический прогресс в производственных отраслях хозяйства выражается в уменьшении затрат ресурсов труда, материалов, энергии на единицу полезного эффекта. Реально этот процесс происходит в результате уменьшения норм затрат ресурсов. Управление производством осуществляется таким образом, что рост эффективности не может быть практически ощутимым без изменения норм затрат труда, материалов и энергии. В частности, если после освоения нового оборудования и технологии нормы не изменились, то предприятие не может получить значительной части реального эффекта.

1.6 Структура дохода сотрудника предприятия

Основной частью дохода наемного персонала предприятия является заработная плата, которая включает:

1. тарифную часть - оплату по тарифным станкам и окладам;
2. доплаты и компенсации;
3. надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают независящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. Таким образом, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Надбавки и премии отражают результаты его собственных достижений. Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом.

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

Доплаты за условия труда:

1. Характеристики производственной среды.

2.2. Сменность (режим работы).

3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки:

3.1. За продуктивность выше нормы (сдельный приработок оплата за работу с численностью меньше нормативной).|

3.2. За личный вклад в повышение эффективности, в том числе за изобретения и рационализаторские предложения.

3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

4. Премии;

4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

4.2. По итогам работы за год.

3. Из фонда руководителя подразделения.

5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

Услуги фирмы работникам (социальные выплаты).

Дивиденды по акциям предприятия.

Рассмотрим каждую статью (типовой модуль) дохода

СТАТЬЯ 1 (тарифные ставки и оклады).

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. Мировой опыт показывает целесообразность единых тарифных сеток из 17-22 разрядов для рабочих, специалистов и руководителей, что обеспечивает наглядность соотношений в тарифных ставках различных групп сотрудников и облегчает внесение изменений в тарифную систему (предприятия, ее согласование с профсоюзом.

При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение предприятия, а также социально-психологические факторы как на предприятии, так и за его пределами. Чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение завода, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда. Практически в России часто бывает наоборот.

Основой формирования тарифных сеток в настоящее время считается аналитический метод оценки работ. На Западе обычно исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 г. Эта схема предполагает анализ работ, до следующим важнейшим признакам.

1. Специальные знания и умения (квалификационные требования) - профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям.
2. Нагрузка - влияние работы на организм человека,
3. Ответственность - материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны.
4. Условия труда - воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Реальные различия в заработке могут превышать диапазон тарифной сетки за счет доплат, надбавок и премий.

СТАТЬЯ 2 (доплаты за условия труда).

1. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов по существующим методикам. Уровень компенсаций и доплат за неблагоприятные санитарно-гигиенические условия труда должен быть такой величины, которая исключала бы необходимость искажения норм выработки в целях увеличения заработной платы.

2.2. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков, ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих.

В коллективном договоре или в контракте целесообразно указать, что администрация имеет право использовать сменное время работника в пределах нормативного времени.

Поскольку превышение коэффициента нормативной занятости может нанести вред здоровью работника, максимальная величина доплат к тарифной ставке должна соответствовать величине К. Наряду с нормативным для каждого работника должен устанавливаться проектный коэффициент занятости К, который соответствует реально выполняемым функциям и количеству обслуживаемых единиц оборудования. Проектный коэффициент занятости для данного вида работы должен определяться по методике нормирования труда соответствующей группы работников.

СТАТЬЯ 3 (надбавки).

Этот элемент дохода в наибольшей степени должен зависеть от уровня продуктивности работника.

3.1. Надбавки за продуктивность выше нормы до последнего времени чаше всего имели форму сдельного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше нормативной.) Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо считается, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок - это вид надбавок.

Можно выделить следующие причины перевыполнения норм:

1. наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень;
2. применение усовершенствований, которые не оформлены как рационализаторские предложения технического или организационного характера;
3. нарушения технологии и техники безопасности;
4. чрезмерная интенсивность труда;
5. ошибочность нормы.

Только первая причина может считаться объективным основанием для получения сдельного приработка и аналогичных ему выплат. Причины 3-5 в нормально организованном производстве не должны иметь места. Что касается второй причины, то необходимо создание экономических и организационных условий, обеспечивающих заинтересованность работника в оформлении рационализаторских предложений и включении их в утвержденный технологический процесс. Для этого вводятся надбавки, указанные в ст. 3.2.

2. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются:

1. авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления;
2. рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.

Надбавки устанавливаются на период реального применения нового оборудования, инструмента, форм организации труда и т.д.

Источником надбавок за рост эффективности является реальная экономия трудовых и материальных ресурсов от применения новшеств. На вознаграждение в виде надбавок и премий может быть направлено до 90% суммы реального эффекта. Распределение вознаграждения производится с учетом особенностей предприятия. Например, возможен следующий вариант распределения: 40% - на надбавки авторам и тем, кто непосредственно помогал реализации их предложений (ст. 3.2); 40% - на премирование (ст. 4.4, 4.5); 20% - в фонд руководителей участка и цеха - на надбавки премии по ст. 3.3 и 4.3.

Надбавки за рост эффективности обеспечивают реальные экономические предпосылки для стабилизации коэффициента выполнения норм и перехода к расширению сферы применения повременной оплаты труда с нормированным заданием. Опыт показывает, что необходимо расширить понятие рационализаторского предложения, включив в него не только технические, но и организационно-экономические новшества. Вознаграждения в виде надбавок следует выплачивать весь период использования данного предложения. Пересмотр норм по инициативе рабочих должен рассматриваться как рационализаторское предложение. Правильное применение надбавок за рационализацию и рост эффективности может коренным образом изменить ситуацию с перевыполнением норм. Нередки ситуации, когда рабочему невыгодно оформлять рацпредложение, хотя он зарабатывает только на том, что реализует его лишь на одном рабочем месте. Если же ввести надбавки к оплате по тарифу от эффекта, который будет реализован на всех рабочих местах, где внедрено данное предложение, то сумма заработка рационализатора будет заведомо больше, чем от использования «производственного секрета» на одном рабочем месте. Таким образом, надбавки по ст. 3.2 становятся заменой сдельного приработка и вместе с премиями по ст. 4.4 (за рост эффективности) реализуют гонорарный принцип оплаты труда.

3. Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника цеха, отдела). Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

СТАТЬЯ 4 (премии)

Из экономической сущности премий следует, что они могут быть двух основных видов:

1. за качественное и своевременное выполнение работ;
2. за личный творческий вклад работника в общий результатам деятельности цеха и предприятия.

К первому виду относятся премии по ст. 4.1, 4.2, 4.3.

К премиям за личные творческие достижения относятся выплаты по ст. 4.4 и 4.5.

СТАТЬЯ 5 (социальные выплаты - услуги фирмы персоналу).

В развитых странах услуги фирмы включают полную или частичную оплату расходов по следующим статьям:

транспорт;

медицинская помощь и лекарства;

отпуск и выходные дни;!

питание во время работы;

повышение квалификации работников фирмы;

страхование жизни работников фирмы и членов их семей;

членство в клубах (спортивных, профессиональных и др.);

загородные поездки и пикники;

консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

сберегательные фонды;

другие расходы.

Эффективно работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости лечения у терапевтов и стоматологов, возмещают стоимость обучения в колледжах и университетах (при успешной сдаче экзаменов), выплачивают значительную часть пенсий по старости, создают льготы для покупки товаров .

Социальные выплаты часто организуются по принципу «меню». Это означает, что в пределах определенной суммы каждый сотрудник может выбирать те виды оплат, которые для него являются наиболее привлекательными. К социальным выплатам относятся также отчисления предприятия в пенсионные фонды.

СТАТЬЯ 6 (дивиденды и опционы).

Дивиденды и доход от роста курсовой стоимости акций составляют значительную часть общего дохода высшего руководства корпораций. Во многих фирмах весьма существенна оплата деятельности менеджеров через опционы.

Как показывает мировой опыт, эффективность сотрудника и его доходы хорошо коррелируют на всех уровнях иерархии, кроме самого высшего. Оклады и другие доходы (дивиденды, опционы и т. д.) руководителей корпораций часто не связаны с величиной прибыли, курсом акций и другими полезными результатами. Примером могут служить доходы многих руководителей фирм США, информация о которых приведена в журнале "Бизнес уик"* (1996. №4. С. 44-45)* В частности, компания АТТ объявила в 1995 г о сокращении 40 тыс. рабочих мест, но оклад ее главного управляющего не уменьшился (5.85 млн. долл.), и, кроме того, он получил опцион на 11 млн. долл.

.7 Формы и системы заработной платы

Исходя из рассмотренной структуры дохода сотрудника предприятия, могут быть выбраны формы и системы заработной платы соответствующие условиям конкретного хозяйственного объекта. Форма заработной платы характеризует соотношения между затратами рабочего времени, продуктивностью труда работников и величиной их заработка. Различают две основные формы заработной платы: повременную и сдельную. Повременной называется форма оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. При сдельной; оплате заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции.

Система заработной платы характеризует взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок премий. Существуют десятки систем заработной платы: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п. Тенденцией является расширение сферы применения систем основанных на повременной оплате с нормированным заданием и достаточно большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение дохода фирмы.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции (и соответствующего роста ее цены) и увеличения объема продаж.

Следует подчеркнуть, что при повременной форме оплаты груда условием получения заработка за фактически отработанное время должно быть выполнение определенного объема работы, который устанавливается нормированным заданием. Иными словами, сам по себе факт нахождения на рабочем месте еще не может считаться основанием для начисления заработной платы. Это обстоятельство показывает относительность выделения повременной и сдельной форм оплаты труда. При выполнении норм выработки (нормированных заданий) на 100% повременный и сдельный заработки будут равны.

Сдельную форму целесообразно применять в тех случаях когда объем выпушенной продукции может существенно изменяться в зависимости от индивидуальных различий работающих" В этом случае оплата производится на основании расценок, устанавливаемых исходя из тарифных ставок, норм трудоемкости операций или норм выработки.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются на основе аттестации, которая может проводиться с периодичностью 1-3 года в зависимости от тарифного договора между представителями работодателей и работополучателей. При оценке деятельности специалистов основное внимание обращается на их творческую активность, которая проявляется в изобретениях, рационализаторских предложениях, коммерческих идеях и т. д. Служащие оцениваются по уровню их; квалификации, добросовестности точности выполнения должностных инструкций, ответственности.

Дифференциация окладов специалистов и служащих в пределах единой тарифной сетки, как правило, сравнительно невелика, в диапазоне 1: 3. Однако различия в общем заработке могут; быть значительно большими - в 5, 10 и более раз. Эта дифференциация определяется различиями в индивидуальной эффективности труда, оцениваемой, в конечном счете, по влиянию деятельности специалиста на рост прибыли.

Для специалистов инженерного профиля (конструкторы, технологи) наиболее важными являются надбавки и премии за изобретательскую и рационализаторскую деятельность. При этом надбавки имеют форму роялти, т. е. ежемесячных выплат за весь срок применения на предприятии данного изобретения и рационализаторского предложения. Премии за рост эффективности устанавливаются как поушальный платеж, т. е. единовременная выплата в зависимости от ожидаемого эффекта изобретения или рационализаторского предложения.

Надбавки и премии за рост эффективности могут быть установлены всем категориям специалистов. В частности, для тех, кто занят в отделах планирования, снабжения, сбыта, надбавки и премии устанавливаются за снижение запасов материалов и незавершенного производства, выбор наиболее эффективных поставщиков сырья, расширение объема продаж и т.д.

Надбавки служащим устанавливаются, прежде всего, за добросовестное выполнение обязанностей, выполнение срочных работ, совмещение функций, освоение новых методов работы, новой информационно-вычислительной техники.

Для руководителей и специалистов все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Срок действия контракта, как правило, 3-5 лет. Его основными разделами являются:

1. общая характеристика контракта;
2. условия труда;
3. оплата труда;

4) социальное обеспечение;

1. порядок прекращения контракта;
2. решение спорных вопросов;
3. особые условия. Оплата труда руководителей предприятий, их заместителей, а также руководителей относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия. Однако чаще применяется комбинированный вариант оплаты руководителей: оклад плюс надбавки и премии в зависимости от прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности соответствующего руководителя.

Для руководителей и специалистов производственных подразделений помимо премий за рост эффективности обычно устанавливают также премии за выполнение производственных заданий и этапов работ. Величина этих премий исчисляется в зависимости от ритмичности производства с учетом качества продукции, оцениваемого по рекламациям, повторным проверкам, потерям у потребителей.

При заключении контракта со специалистом целесообразно предлагать ему выбор из нескольких вариантов оплаты труда («меню контрактов»). Например, в одном варианте может быть большая доля оклада при меньшей доле премии и гонорара; в другом варианте - наоборот: большая доля заработка, зависящего от результатов работы. В подобных случаях специалисты, уверенные в своих творческих способностях, будут выбирать варианты с большей долей премий и гонораров. Такой выбор выгоден и предприятию.

.8 Выводы к главе

В общем случае мотивация - это воздействие на поведение Человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Все виды мотивации основаны на анализе потребностей человека. (Рис. 2)

Рис. 2. - Структура потребностей человека

Поведение человека может меняться как пол влиянием его собственных (внутренних) побуждений, так и в результате внешних воздействий Внутренние побуждения человека обусловлены его целями ценностями, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в конечном счете обусловлены целями и ценностями семьи, коллектива» организации, общества.

Соответственно указанным причинам изменений повеления человека принято выделять два основных вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Такая классификация характеризует источники изменений в поведении человека.

Наряду с этим признаком существенное значение имеет классификация видов мотивации по их содержанию, которая обусловлена структурой потребностей человека. По содержанию можно выделить следующие основные виды мотивации: тетическая; духовно-этическая; социальная; ролевая; эстетическая; когнитивная; креативная; статусная; экономическая, административная.

Физиологическая мотивация обусловлена физиологическими! потребностями человека.

Духовно-эстетическая мотивация направлена на удовлетворение потребности в духовном совершенствовании, благотворительности родственникам, друзьям, сотрудникам.

Социальная мотивация отражает потребности в дружбе, любви, причастности к коллективу.

Ролевая мотивация обусловлена значимостью работ, их полезностью для организации и общества.

Эстетическая мотивация соответствует потребностям в красоте, гармонии. Когнитивная мотивация (от лат. cognitio - знание) отражает потребности в знаниях, повышении квалификации.

Креативная мотивация соответствует потребности персонала! в творчестве, создании нового во всех сферах деятельности..

Статусная мотивация отражает потребности в карьерном росте, лидерстве, а также в признании коллег за достижения в науке, изобретательстве и других сферах. Эти достижения определяют изменения статуса сотрудника в организации.

Экономическая мотивация предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной социальной группе.

Административная мотивация означает работу по приказам, командам, т. е. по прямому принуждению.

При анализе взаимосвязей двух указанных признаков классификации (по источникам влияния на изменение поведения людей и по содержанию) можно отнести к чисто внутренней только физиологическую мотивацию, а к чисто внешней - только административную. Все остальные виды содержательной мотивации могут осуществляться и как внутренние, и как внешние.

Следует отметить, что внешнюю мотивацию часто называют стимулированием из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus , которое обозначает палку заостренным концом (стрекало), предназначенную, для того чтобы погонять ослов. По этой причине я избегаю использовать термин «стимулирование». Особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы». Термин «стимулирование» в наибольшей степени относится к административной мотивации.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. Характеристика ООО «Невская классика» и анализ его

деятельности

.1 История компании

Судоходная компания «Невская классика» осуществляет свою деятельность в сфере внутреннего водного туризма в Санкт - Петербурге с начала 2000-х годов. В 2001 году компания специализировалась на предоставлении теплоходов в аренду туристическим компаниям, занимающимся приемом иностранных туристов, с которыми работает, и по сей день. В 2003 году для развития сферы услуг, учредителями компании были приобретены два ресторана, которые специализируются на выездном обслуживании (кейтеринге) и туристическом обслуживании. В 2004 году учредители компании приняли решение о расширении сферы услуг и, дополнительно, стали ориентироваться на корпоративных клиентов. Сотрудники компании «Невская классика» являются квалифицированными специалистами, которые могут предоставить консультации по любым вопросам деятельности фирмы.

Основной целью деятельности компании является организация на высоко профессиональном уровне туристско-экскурсионного обслуживания на теплоходных маршрутах по рекам и каналам Санкт-Петербурга, разработка новых экскурсионных программ на воде и суше, коммерческая эксплуатация судов различного класса (малого и круизного флота).

2.2 Предоставляемые услуги

ООО «Невская классика» предлагает весь спектр услуг, связанный с организацией отдыха на теплоходах. Основными видами деятельности компании являются:

·Проведение разнообразных экскурсионных программ на теплоходах по рекам и каналам Санкт-Петербурга, включая специальный маршрут «Белые ночи» (во время разводки мостов) в сопровождении профессиональных гидов - экскурсоводов;

·Прогулки на скоростных теплоходах класса «Метеор» в исторические пригороды Санкт-Петербурга: Петродворец, Стрельна, Кронштадт, Шлиссельбург (крепость Орешек);

·Организация и проведение банкетов, фуршетов, торжественных и праздничных мероприятий на борту теплоходов по индивидуальным заказам организаций и частных лиц;

·Традиционные речные круизы на о. Валаам, о. Кижи, Петрозаводск, д. Мандроги, в Москву, по р. Волга;

2.3 Конкурентоспособность компании

На данный момент компания занимает место в тройке лучших компаний, занимающихся речным туризмом в Санкт-Петербурге. Эта позиция обусловлена следующими факторами:

·Парк катеров компании является по численности в Санкт-Петербурге

·ООО «Невская классика» имеет заключенные договора с ведущими туристическими компаниями города, что позволяет получать дополнительный поток клиентов не занимаясь прямыми продажами.

·Гибкая ценовая политика. Компания позволяет оплачивать свои услуги, как по наличному, так и по безналичному расчету. В некоторых случаях предусмотрено предоставление кредита или отсрочки платежа.

2.4 Степень механизации и автоматизации процессов управления

На данный момент в компании используется система бухгалтерского учёта 1С «Бухгалтерия» для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Данная программа обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой предприятия, в частности, например, за выписку первичных документов и учет продаж.

На летний период, когда поток клиентов увеличивается до такой степени, что работники компании не в состоянии отвечать на все телефонные звонки и консультировать клиентов, предприятие прибегает к использованию услуг колл-центра. Это помогает, как не отвлекать основную массу сотрудников компании от работы телефонными звонками, так и предоставлять полную и достоверную информацию об услугах всем потенциальным клиентам.

Преимуществами данных способов автоматизации деятельности являются ускоренный информационный обмен, сокращение рутинных операций, уменьшение количества ошибок, облегчение доступа к информации, появляются дополнительные средства быстрого анализа больших объемов данных.

В перспективе планируется заключить постоянный договор с колл-центром с расширением его функций от простого консультирования постоянных клиентов до ведения предварительной записи и бронирования судов с последующей подробной отчетностью. Результатом должно стать решение следующих основных задач:

·создание единой системы планирования деятельности предприятия.

·оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности.

·поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки информации.

2.5 Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия показана в схеме 1.

Схема 1. - Организационная структура предприятия ООО «Невская

классика»

2.6 Эффективность и экономичность структуры управления

Структура управления ООО «Невская классика» отражена на схеме 2. Она является линейной и как нельзя более подходящей для данного небольшого предприятия. Она обеспечивает:

·четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

·четкую систему единоначалия - один руководитель;

·сосредоточение в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·ясно выраженную ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

·согласованность действий исполнителей;

·оперативность в принятии решений;

·простоту организационных форм и четкость взаимосвязей.

Схема 2. - Структура управления предприятия ООО «Невская

классика»

.7 Кадровый состав предприятия

Оперативное руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, являющийся учредителем предприятия.

Должностные обязанности Генерального директора:

·Организация всей работы фирмы, ответственность за ее состояние и деятельность;

·Представление фирмы во всех учреждениях и организациях;

·Распоряжение имуществом и средствами фирмы, открытие счетов в банках;

·Прием и увольнение работников фирмы, применение мер поощрения и взыскания на работников фирмы;

·Руководство всей административной и хозяйственной деятельностью фирмы;

·Утверждение отчетов и балансов подчиненных предприятий.

Фирма ООО «Невская классика» включает следующие отделы: реализации, бухгалтерию.

Должностные обязанности ключевых должностей компании:

Заместитель директора по финансам:

·Обеспечение организации комплексного экономического анализа деятельности фирмы.

·Осуществление руководства по экономическому планированию оказания услуг, валовых доходов, издержек.

·Осуществление руководства бухгалтерией.

Главный бухгалтер:

·Контроль и ведение отчетных документов по бухгалтерскому учету по всей фирме.

·Составление баланса.

Заместитель директора по круизам:

·Анализ туристического рынка, угроз, возможностей.

·Обеспечение компании новыми заказами.

·Осуществление руководства отделом реализации.

2.8 Численность персонала, рабочий график

Штат компании на март 2009 г. составляет 17 человек, распределенных между отделом по реализации, бухгалтерии и парком судов. График работы отдела по реализации и бухгалтерии постоянен: пять дней в неделю по девять часов. В силу специфики деятельности, график работы персонала в парке судов - непостоянен. Он зависит от сезона и количества заказов. Варьируется от 5 дневной рабочей недели с девятичасовым рабочим днем до шести-семидневной рабочей недели с десятичасовым рабочим днем. Регулярны переработки. Выходные дни являются плавающими и назначаются по согласованию с руководителем отдела.

Количество мужского и женского персонала примерно одинаково. Основные требования к офисному персоналу - знание ПК на уровне пользователя и грамотная речь. Требования к персоналу, работающему в судовом парке - средне-техническое профильное образование.

Текучесть кадров на предприятии исключительно невысокая в силу его стабильности, хорошей оплаты труда и специфичности деятельности. Карьерный рост также, практически, исключен в виду небольшого количества работников.

2.9 Система управления персоналом организации

Система управления персоналом ООО «Невская классика» базируется на следующих основных документах по стратегическому управлению персоналом предприятия:

1.Миссия предприятия;

2.Концепция развития предприятия;

.Социальный кодекс предприятия;

.Политика предприятия в области управления персоналом.

Данные документы разработаны с учетом соответствующих положений:

1.Трудового кодекса РФ (Федеральный закон от 30.11.01 №197-ФЗ);

2.Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 №208-ФЗ;

.Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ);

.Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти от 27.11.00 №33;

.Государственного стандарта РФ ГОСТ Р6.30-2003 «Унифицированные системы документации (УСД). Унифицированная система Организационно-распорядительной документации (УСОРД). Требования к оформлению документов» (принят и введен в действие с 01.07.03).

Система управления персоналом на предприятии довольно проста, так как численность персонала невелика. На 17 человек приходится один человек, выполняющий функции специалиста по кадрам.

Функционирование системы управления персоналом основано на четком взаимодействии образующих её подсистем:

·поиска, отбора и найма персонала;

·адаптации персонала;

·мотивации персонала;

·профессиональной подготовки персонала;

·учета и оценки результатов деятельности;

Заработной платой занимается непосредственно бухгалтерия.

Обособленного отдела кадров для внутреннего персонала в системе отделов нет. Его функции исполняет генеральный директор.

На предприятии имеются в наличии все основные регламентирующие документы кадровой службы.

Вся кадровая документация, способы её ведения и систематизации отвечают законодательно установленным требованиям и государственным стандартам Российской Федерации.

2.10 Используемые в организации формы и системы оплаты труда

мотивация заработная плата премиальный

Система оплаты труда на предприятии основывается на должностных окладах. Для каждой должности в Штатном расписании указан соответствующий оклад, с которым работник знакомится при заключении трудового договора.

Сменные условия труда также учитываются в должностных окладах соответствующих категорий работников.

Кроме оклада в отделе реализации предусмотрена премиальная система, которая базируется на проценте от общей денежной суммы заключенных договоров в месяц.

Оплата отпусков и больничных листов осуществляется согласно Трудовому кодексу РФ.

Обязательное социальное и медицинское страхование на предприятии осуществляется в соответствии с действующим российским законодательством.

Базой для формирования системы оплаты труда является анализ, проводимый бухгалтерией, в результате которого руководитель предприятия имеет перед собой результаты работы каждого месяца, где четко проведена взаимосвязь между снижением себестоимости услуг и ростом заработной платы, увеличением объемов продаж (эти данные предоставляются отделом реализации) и заработной платы каждого работника.

.11 Оборот компании

Так как бизнес компании ООО «Невская классика» сезонен, то и оборот существенно разнится в «пиковых» месяцах и месяцах затишья.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы

мотивации персонала

.1 Цель разработки проекта

На предприятии была проведена большая аналитическая работа (анкетирование служащих, структурированные интервью с руководителями), по результатам которой и было предложено перейти от метода оплаты "по нормативу" к премиальной системе. Она, как нельзя лучше отвечает и особенностям рабочего процесса на предприятии, и таким первоочередным управленческим задачам, как мотивирование рабочих к более продуктивному труду и оптимизирует расходы на персонал: речь идет о таком перераспределении фонда оплаты труда, когда высокая заработная плата соответствует и более высокому результату и уровню квалификации.

Главный принцип данной системы состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника (и премия, и размер ее) напрямую зависит от того, какого результата работник достиг.

На данный момент система оплаты труда менеджеров по продажам в компании представляет собой оклад. В то время, как во всем мире уже давно практикуется система «окладная часть + процент от продаж», либо процент от продаж без окладной части.

Процент с продаж - один из самых древних способов награды продавцов, который дошел до наших дней, подтвердив свою полезность и надежность. Способ простой, с одной оговоркой - справедливость размера процента определяется не только руководителем, но и менеджерами. Его размер должен быть установлен руководителем обоснованно. Причем основание должно быть понятно менеджерами по продажам и приниматься ими, как справедливое. Пока руководитель не добьется такого признания, даже начинать продажи опасно. Сразу появится отдельный бизнес продавцов внутри бизнеса. Руководителю придется усиливать контроль, тратить время и нервы на разборки с подчиненными. В результате - напряженная обстановка, недоверие, сплетни и заговоры, а главное, падение продаж. Причем, как показывает опыт, относительно малого бизнеса - затраты времени и нервов будут большими.

«Такой вид мотивации менеджеров по продажам, как процент от продаж гибкий инструмент и поэтому его всегда можно изменять, опять же, обоснованно и всегда стараться добиваться признания его справедливым менеджерами. Суть справедливого вознаграждения кроется в том, что мотивация сотрудника, который уверен, что его вознаграждают несправедливо, снижается, зачастую довольно сильно, а сотрудника, который уверен, что ему платят справедливо или даже больше, чем он того заслуживает, увеличивается (причем сильно, если думает, что платят больше)».

3.2 Введение новых форм оплаты труда

Введение окладно-премиальной системы оплаты труда.

Установление ставки премирования сотрудников в размере 10% от прибыльности заказа.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО «Невская классика» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Для более эффективного воздействия мотивов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для работников, занимающихся реализацией услуг.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения.

Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов" .

На сегодняшний день оклад менеджера по продажам в ООО «Невская классика» составляет 20000 руб. Каждый из двух менеджеров приносит компании в месяц заказов на сумму в 800000 руб. Цены на услуги формируются из расчета прибыльности в 25%.

25% = 800000 руб.

640000 = 160000 руб.

руб. являются чистой прибылью.

При добавлении к окладной части десяти процентов от прибыли путёвки, как показывает практика, вполне возможно достигнуть суммы в 1190000 руб., при прочих равных условиях.

С учётом себестоимости этих услуг:

25% = 1190000 руб.

Из этих денег, чистой прибылью без учета интереса продавца будут являться:

952000 = 238000 руб.

Доля менеджера составит 10%, от этой суммы:

* 10% = 23800 руб.

Соответственно, на прибыль предприятия остается:

23800 = 214200 руб.

Экономический эффект от введения новой схемы оплаты труда для двух менеджеров по продажам составит:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 руб.

Что равняется увеличению чистой прибыли на 33,875%.

* 2 = 320000 руб. прибыль до введения системы

* 2 = 428400 руб. прибыль после введения.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Ситуационное регулирование уровня прибыльности проекта

Предоставление менеджерам возможности задавать уровень прибыльности проекта.

Довольно часто встречаются случаи, когда потенциальным клиентом компании является юридическое лицо. Практически всегда, сотрудник, занимающийся заказом путевки, принадлежит к одной из двух категорий:

1.Материально заинтересованный в более низкой цене. Обзванивает несколько компаний - поставщиков услуг, выбирает наименьшую стоимость.

2.Хочет получить личный интерес от заключаемой сделки, т.е. взятку за то, что посоветует своей компании именно эту компанию-поставщика.

Довольно редко, но всё же встречается и третий тип заказчиков:

Материально - незаинтересованные люди. Те, кто тратит деньги своей компании, не особенно заботясь о размере сумм.

В первых двух случаях привлечь клиента и склонить его к заказу услуг у себя можно путем введения схемы, позволяющей менеджерам манипулировать планируемой прибылью предприятия и самим задавать доходность в зависимости от ситуации. А в третьем с её же помощью, вполне уместно будет намеренно завысить цену, не опасаясь потерять клиента. Исходя из того, что в цены на услуги закладывается доходность равная 25%, что, как показывает опрос владельцев турфирм, является средним показателем по Санкт-Петербургу, то инструмент в 15% от себестоимости услуг - будет достаточно весомым аргументом в пользу гибкости системы оплаты. Это поможет привлечь постоянных клиентов, в частности, с помощью установления системы скидок, завязанных на количество заказов.

С учетом первого проектного предложения, объем услуг, проданных одним менеджером в месяц, составят 1190000 руб. в денежном эквиваленте. Опрос менеджеров компании показал, что в среднем, один раз в месяц на обсуждении крупных заказов им приходится сталкиваться с невозможностью борьбы с конкурентами по ценовому фактору в виду отсутствия таковых полномочий. И около десяти заказов стоимостью до 3000 руб.

Изменение наценки в 15% на заказы стоимостью до 5000 руб. не только не могут существенно повлиять на принятие решения клиентом, но и довольно сильно осложнят работу бухгалтерии и самим менеджерам в силу постоянных пересчетов и изменений в зависимости от ситуации. Эффективность в работе с ценовой политикой может быть достигнута при обсуждении договоров со стоимостью от 20000 руб.

Исходя из условий: один неподписанный из-за цены договор в месяц, средней стоимости договора в 25000 руб. и максимальной скидке в 15% можно посчитать дополнительную прибыль предприятия:

Себестоимость стандартного договора = 22000 руб.

При стандартной наценке в 25% и скидке менеджера в 15% итоговой наценкой станет:

Таким образом, заказчику этот договор обойдется в:

руб. + 10% = 24200 руб.

При себестоимости в 22000 руб., прибыль компании составит:

22000 = 2200 руб.

Два менеджера в месяц смогут повысить прибыль компании на:

руб. * 2 = 4400 руб.

Учитывая то, что дополнительных затрат со стороны компании-исполнителя не производилось.

.4 Введение денежных штрафов

Уже довольно продолжительное время администратор компании, занимающийся распределением пассажиров по судам, неудовлетворительно выполняет свои обязанности.

Это выражается в опозданиях на работу, невежливом обращении с клиентами, наплевательском отношении к своим обязанностям. Эффективным решением данной проблемы станет введение штрафов за невыполнение должностных обязанностей. В частности, из пунктов, которые можно проконтролировать непосредственно - добавляется штраф за пропуск посадки туристов на судно (1000 руб.) и штраф за запись в жалобной книге судна, касающаяся, непосредственно, должностных обязанностей администратора (400 руб.).

Пользуясь информацией о том, что один неудовлетворенный клиент в течение года отговаривает от услуг компании двух друзей, а удовлетворенный приводит одного, получаем статистику:

При средней загруженности парка судов в день на четырёх судах совершается по 5 рейсов по 20 пассажиров. Отзывы клиентов показывают, что, в среднем, на каждый день приходится по одному недовольному услугами обслуживания пассажиру.

дней * 1 чел = 30 человек недовольны обслуживанием в месяц.

Стоимость билета на дневную экскурсионную поездку составляет 3000 руб.

Недовольный клиент в течении года не пользуется услугами компании и отговаривает знакомого. Убытки компании составят:

чел/мес. * 2 * 3000 руб. = 180000 руб. в месяц

Кроме того, недовольный пассажир не посоветует услуги компании своему знакомому. Альтернативные издержки составят:

чел/мес. * 3000 руб. = 90000 руб. в месяц

Таким образом общая сумма недополученных денег в месяц составит:

90000 = 270000 руб. в месяц

После введения системы штрафов, вырученные деньги за которые пойдут на приобретение сувенирной продукции недовольным клиентам, планируется полностью покончить с опозданиями и неявками администратора на погрузку судов и сократить количество жалоб в жалобной книге до 2-х в неделю.

В этом случае, недополученная прибыль уменьшится до объема:

чел. * 4 нед * 2 * 3000 руб. + 2 чел. * 4 нед. * 3000 руб. = 72000 руб.

Экономическая выгода проекта составит:

руб./мес. - 72000 руб./мес. = 198000 руб./мес.

3.5 Выводы к главе

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показала, что основные затраты на проектируемую систему материальной мотивации будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.

Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 10% от прироста объема оказанных услуг, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 25% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 65% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «Невская классика», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 48,75% от уровня среднемесячной прибыли в 2008 году позволит увеличить фонд оплаты труда менеджеров ООО «Невская классика» в 2 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 108400 руб. (48,75% от уровня 2008 года).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности её на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы мотивации можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические мотивы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов мотивации, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются:

нарушение негласного контракта;

неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

игнорирование идей и инициативы;

отсутствие чувства причастности к компании;

отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

отсутствие изменений в статусе сотрудника.

предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора,

формирование реалистичных ожиданий,

управление персоналом по целям,

постановка реальных целей,

разделение сложных целей на краткосрочные этапы,

активное использование дополнительных навыков сотрудников,

внимание к идеям и предложениям сотрудников,

формирование организационной культуры,

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации,

поощрение и оценка достижений сотрудников,

развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ООО «Невская классика» показал, что компания является одной из крупнейших предприятий туристической отрасли г. Санкт-Петербург. ООО «Невская классика» успешно развивается, обладает высоким потенциалом.

Услуги оказываются на высоком уровне.

Предприятие занимает довольно большую долю на рынке туристических услуг, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с предложениями других компаний.

В 2008 году у ООО «Невская классика» произошел прирост объема реализации на 5% по сравнению с уровнем прошлого года. Рост балансовой прибыли составил 229 тыс. руб., уровень рентабельности существенных изменений не претерпел. Чистая прибыль предприятия возросла более чем в 2 раза по сравнению с уровнем прошлого года и составила 36267 тыс. руб.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Невская классика» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Невская классика» являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость сотрудников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а выделяется из централизованных источников; отделы не несут экономической ответственности за эффективность и качество оказания услуг и эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.

Оперативным управлением подразделения реализации занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры. Недостатки системы мотивации персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги предприятия. Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Невская классика» в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов мотивации. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономической мотивации существующей на ООО «Невская классика» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере процента от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им. Также, может быть усовершенствован действующий список социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Невская классика» могут стать:

оплаченные праздничные дни;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материальной мотивации должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «Невская классика» могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций,

Поощрения их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Список литературы

1.Трудовой кодекс РФ (Федеральный закон от 30.12.01 №197-ФЗ)) (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г., 9 мая 2005 г., 30 июня, 18, 30 декабря 2006 г., 20 апреля, 21 июля, 1, 18 октября, 1 декабря 2007 г., 28 февраля 2008 г.) - М.: "Изд-во ЭЛИТ", 2008. - 208 с.

2.Грачев М. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.

.Кейнс Дж. Общая теория занятости, процента и денег // Антология экономической классики. - М., 1994. Т. 2.

.Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. - 1998. - №8.

.Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента - СПб., 1994.

.Магун В. Трудовые ценности российского населения // Вопросы экономики. - 1995. - №1.

.Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

.Ойкен В. Основные принципы экономической политики. - М.: Прогресс, 1995.

.Ойкен В. Основы национальной экономики. - М.: Экономика, 1996.

10.Синк Д.С. Управление производительностью. - М.: Прогресс, 1989.

11.Соколов Е.М., статья «Мотивация менеджера по продажам» // журнал «Бизнес идеи».

.Сорокин П.А. Голод и идеология общества: Квинтэссенция / Сост. В.И. Мудрагей, В.И. Усанов. - М., 1990.

.Сорокин П. Долгий путь. - Сыктывкар, 1991.

.Хатчесон Ф., Юм Д., Смит А. Эстетика. - М.: Искусство, 1973.

.Эренберг Р.Д., Смит Р.С. Современная экономика труда. - М.: Изд-во МГУ, 1996.

.Эфроимсон В.П. Генетика этики и эстетики. - СПб.: Талисман, 1993.

.Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.

.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2007.

Теги: Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Невская классика" Диплом Менеджмент

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствует исследования мотивационной структуры сотрудников.

На наш взгляд, на сегодняшний день игнорирование мониторинга мотивации труда недопустима, рано или поздно такая система может рухнуть. Поэтому мы считаем целесообразным предложить предприятию ООО «ИТК» несколько мотивирующих факторов, такие как:

1. Обучение, повышение квалификации;

2. Анкетирование;

Одним из мотивирующих фактор для сотрудников, и главным элементов развития персонала является обучение, повышение квалификации работников, проводимое за счет организации. Сотрудники видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства для их профессионального роста.

Обучение включается в себя получение новых навыков, для успешного выполнение работы.

Обучение включает в себя следующие материалы:

Предварительная оценка;

Постановка целей обучения;

Целью предварительной оценки является определение потребностей обучения. Данная процедура состоит из трех этапов: сначала разрабатывается анкета, дальше проводиться анкетирование персонала и анализ полученных данных. Анализ полученных данных позволяет делать выводы об удовлетворенности коллектива условиями труда.

Постановка целей обучения включает в себя уточнение величины тех прогнозируемых результатов, которые достиг работник по окончанию обучения. Основной целью обучения является достижение более высокого уровня производительности и качества труда, сокращение текучести кадров, потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся, так же повышение уровня труда мотивации персонала.

Поэтому, вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, поскольку у организации уже будут работники нужной квалификации и не придется руководству тратить средства на подбор и адаптацию новых работников с необходимым перечнем знаний и навыков.

Следующим, немаловажным фактором для организации является анкетирование. В связи с этим, мы предложили компании ООО « ИТК» такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета, которая предложена в (приложении 1). Подсчитывая результаты, полученные в ходе опроса, можно скорректировать структуру системы стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Проведя анализ системы мотивации персонала ООО «ИТК»,можно сделать некоторые рекомендации.

В организации недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных кадров. Можно предложить руководству при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентов по найму, так как при этом экономиться время на беседу с кандидатами, которые не соответствуют предъявленным требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Так же в организации недостаточно используются внутренний резерв, поэтому, предлагаю уделить внимание повышению уровня квалификации уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается использовать внутренний конкурс для отбора сотрудников, которые имеют положительные результаты деятельности. Информацию о таких вакансиях размещают в виде объявления на информационной доске организации, которая доступна каждому сотруднику или объявляется на общем собрании коллектива. В данном объявлении помимо содержания работы, отражают так же квалификационные требования к кандидату. После чего поводятся итоги конкурса и объявляется результат.

Мы рассмотрели существующее положение по найму, обору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала.

Кроме того в организации практикуется нематериально стимулирование, которое должно быть направленно на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам. Основной эффект, который можно достичь с помощью материального стимулирования - повышение лояльности и заинтересованности сотрудников в организации.

Мы предлагаем осуществить следующие мероприятия в рамках нематериального стимулирования на предприятии ООО « ИТК», такие как:

1. Оказание содействия в:

Определении сотрудников и членов их семей в санатории, пансионаты (оказание спонсорской помощи, предоставление скидок на продукцию для пансионатов, частичная оплата путевок, материальная помощь);

2. Доска почета;

3. Подарки к:

Новому году;

Юбилеям;

Знаменательным датам

Грамоты лучшему отделу;

4. Организация корпоративных мероприятий (соревнования, концерты и т.п.);

Стажировка;

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции. Это связано с разработкой системы оплаты труда. Она должна главным образом учитывать специфику сферы деятельности. В качестве подобных стимулов на предприятиях можно использовать премиальную систему. Она заключается в выплате премий за повышение качества продукции или внесение предложений по снижению себестоимости продукции без ущерба качеству и т.п.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Но не всегда материальными поощрениями можно добиться необходимого эффекта. При материальном стимулировании руководителю следует исходить также из возможностей предприятия организовать ту или иную систему оплаты труда.

В компании ООО «ИТК» нами предложены следующее меры материального стимулирования.

Увеличение размеров премиальных выплат за вносимые предложения по совершенствованию инновационных технологий некоторым работникам. На предприятии иногда некоторые идеи и предложения по улучшению интернет технологий со стороны работников остаются без внимания, что приводит к потере инициативности работников. В результате идеи, которые могли принести прибыль, остаются недооцененными.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, которые помогут предприятию усовершенствовать работу и максимизировать свою прибыль.

Экономическая эффективность - достижение наивысшего результата при наименьших материальных, трудовых, финансовых и других затрат. Определить влияние на эффективность производства, в частности на производительность труда и текучесть персонала, нематериального стимулирования в однозначных цифрах не представляется возможным в силу того, что с одной стороны состояние нематериальной мотивации является результирующим показателем, а с другой стороны оно влияет на переменные показали экономической эффективности не прямо, а косвенно.

Мы разработали таблицу затрат, которые необходимы для реализации предложенных нами мероприятий:

Таблица 4 - Затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «ИТК»

Таким образом, общая сумма затрат, которые выделены на мероприятия составляют 1 765 000 рублей.

В связи с тем, что на предприятии практически не разработана система премирования, мы предлагаем взять должностную инструкцию работника и расписать показатели премирования и размер премии, в данном случае мы рассмотрим отдел продаж и маркетинга, руководителя отдела продаж и маркетинга.

Таблица 5. Показатели премирования «Руководителя отдела продаж и маркетинга»

Если руководитель отдела продаж и маркетинга будет выполнять те задачи, которые организация ставит перед ним, то можно сказать, что показатели премирования, которые составляют 50% будут успешны, то у организации не возникнут вопросы, за что выплачивать премии, и сумма премирования будет устраивать обе стороны.

Поэтому, мы предлагаем организации внедрить данный расчет премии по всей организации и каждому работнику. Каждый работник будет наглядно видеть за что, и почему именно такая сумма премии выплачивается ему. И в последующие разы уже будет эффективнее работать и исправлять свои ошибки, таким образом, это привет к повышении производительности труда для организации и высокой премии для работника.

Результаты внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности приведут, на наш взгляд, к увеличению производительности труда на 10% и снижению текучести кадров. Если учитывая, что в настоящее время размер прибыли на 2013 год составляет 3 744 230,00 рублей.

Экономический эффект при внедрении мероприятий можно рассчитать следующим образом:

Таблица 6 - Расчет экономического эффекта

Таким образом, экономический эффект от предложенных мероприятий составит 909,55 тыс.рублей.

Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации ООО « ИТК» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией на данном предприятии.

Нами была сделана разработка и внедрение системы мотивации:

1. Формирование системы материальной мотивации;

2. Формирование системы нематериальной мотивации;

Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия.

Практическая значимость мероприятий, предложенных в работе заключается в разработке теоретико-методических и практический основ исследования и управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности и состоит в следующем:

Персонал направлен на достижение целей и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;

За счет материального стимулирования повышается эффективность работы каждого сотрудника;

Улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;

Улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров;

Таким образом, совокупность полученных теоретико-методических и практических выводов позволит решить существенные проблемы на предприятии ООО « ИТК», связанные с необходимостью посредством системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности обеспечить согласование интересов отдельных работников и организации в целом для успешного развития предприятия.